電子商務(wù)典型案例：亞洲篇

第一部分 全球信息系統(tǒng)
　　第1章 全球業(yè)務(wù)流程中的實時績效評估與風險防范：三星SDI李在奎姜朱呤樸鐘韓金鐘宣
　　1.1 簡介
　　1.2 全球顯示器市場上的三星SDI
　　1.3 三星SDI對PI的持續(xù)努力
　　1.3.1 階段一：編碼的標準化
　　1.3.2 階段二：系統(tǒng)實施
　　1.3.3 PI之外的持久業(yè)務(wù)創(chuàng)新
　　1.4 不間斷實時績效指數(shù)監(jiān)控系統(tǒng)：企業(yè)診斷系統(tǒng)
　　1.4.1 實施過程
　　1.4.2 項目團隊
　　1.4.3 企業(yè)健康監(jiān)測系統(tǒng)
　　1.5 企業(yè)健康評估指標的開發(fā)及應(yīng)用
　　1.5.1 評估指標開發(fā)過程
　　1.5.2 績效評估指標
　　1.5.3 績效評估結(jié)果的應(yīng)用
　　1.6 企業(yè)診斷系統(tǒng)項目績效分析
　　1.6.1 資產(chǎn)管理
　　1.6.2 工作速度
　　1.6.3 流程管理
　　1.6.4 規(guī)則遵守
　　1.7 發(fā)現(xiàn)未來的風險：業(yè)務(wù)流程風險管理
　　1.7.1 進行事前管理而不是事后管理
　　1.7.2 BPRM推行和實施的好處
　　1.8 持續(xù)業(yè)務(wù)流程變革的阻礙
　　1.8.1 來自于業(yè)務(wù)部門和部門領(lǐng)導(dǎo)的阻力
　　1.8.2 組織文化的變化
　　1.9 結(jié)論及三星SDI的未來
　　附錄1A健康評估指標體系
　　附錄1BCTQ及其風險因素
　　
　　第2章 以全球化的ERP基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)為依托：LG化學公司（中國）樸柱錫
　　2.1 LG化學公司概述
　　2.1.1 公司簡介
　　2.1.2 愿景
　　2.1.3 LG化學公司的主要產(chǎn)品
　　2.1.4 LG化學公司的組織結(jié)構(gòu)
　　2.1.5 金融結(jié)構(gòu)和銷售戰(zhàn)略
　　2.2 LG化學公司的全球化
　　2.2.1 早期嘗試
　　2.2.2 LG化學公司在中國市場的策略
　　2.3 ERP在LG化學中國公司的實施
　　2.3.1 背景：ERP系統(tǒng)
　　2.3.2 為中國公司發(fā)展IT系統(tǒng)
　　2.3.3 實施
　　2.4 主要議題和解決方案2.5 結(jié)論
　　2.5.1 ERP系統(tǒng)對海外運營的影響
　　2.5.2 電子商務(wù)的全球管理
　　
　　第二部分 企業(yè)信息系統(tǒng)
　　
　　第3章 沃爾沃韓國建筑設(shè)備公司的采購創(chuàng)新：ERP與eSCM的整合李在奎樸鐘韓
　　3.1 簡介
　　3.2 沃爾沃韓國建筑設(shè)備公司現(xiàn)狀
　　3.3 20世紀90年代沃爾沃韓國建筑設(shè)備公司面臨的挑戰(zhàn)
　　3.3.1 市場變化，競爭加劇
　　3.3.2 效率缺乏的經(jīng)營管理
　　3.3.3 未被整合的遺留系統(tǒng)
　　3.4 運營創(chuàng)新的基礎(chǔ)：ERP系統(tǒng)
　　3.4.1 引進ERP的決定
　　3.4.2 戰(zhàn)略執(zhí)行
　　3.4.3 項目團隊組織
　　3.4.4 ERP系統(tǒng)功能配置
　　3.4.5 系統(tǒng)執(zhí)行
　　3.5 通過ERP提高競爭力——基于eSCM
　　3.5.1 eSCM系統(tǒng)
　　3.5.2 有效的采購過程
　　3.5.3 eSCM系統(tǒng)中有效的供應(yīng)商管理
　　3.5.4 采購部門的變化
　　3.5.5 改善顧客訂單處理過程
　　3.6 沃爾沃韓國建筑設(shè)備公司的現(xiàn)代化
　　3.6.1 零物料庫存的工廠生產(chǎn)
　　3.6.2 客戶服務(wù)的提高
　　3.6.3 通過有效率的操作改善公司財務(wù)
　　3.7 項目實施的挑戰(zhàn)
　　3.7.1 初期不穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境
　　3.7.2 千年蟲問題導(dǎo)致的時間壓力
　　3.7.3 抵制業(yè)務(wù)流程的根本性轉(zhuǎn)變
　　3.8 經(jīng)營創(chuàng)新成功的主要驅(qū)動力
　　3.8.1 高層管理者的積極參與
　　3.8.2 始終如一的變革管理
　　3.8.3 基于全球ERP經(jīng)營流程的創(chuàng)新
　　3.8.4 基于互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)鏈
　　網(wǎng)絡(luò)整合
　　3.9 沃爾沃韓國建筑設(shè)備公司的明天
　　附錄3A沃爾沃韓國建筑設(shè)備公司的發(fā)展歷史
　　附錄3B沃爾沃韓國建筑設(shè)備公司組織機構(gòu)表
　　附錄3C沃爾沃韓國建筑設(shè)備公司收入增長
　　附錄3D沃爾沃韓國建筑設(shè)備公司產(chǎn)量增加
　　附錄3E物料需求計劃運行時間降低
　　附錄3F員工人均收入增長
　　
　　第三部分 供應(yīng)鏈管理
　　
　　第4章 韓國PoSCO的數(shù)字供應(yīng)鏈改革之路金基燦趙東成
　　4.1 POSCO的背景
　　4.1.1 由私有化推動的模式轉(zhuǎn)變
　　4.1.2 快速變化的全球環(huán)境
　　4.2 轉(zhuǎn)型：改變每件事情，甚至是公司名字
　　4.3 面向電子商務(wù)的戰(zhàn)略方針ser-M分析
　　4.3.1 主體和轉(zhuǎn)變
　　4.3.2 環(huán)境和轉(zhuǎn)變
　　4.3.3 資源和轉(zhuǎn)變
　　4.3.4 最終，構(gòu)成了一個有價值的機制：ser-M
　　4.4 電子供應(yīng)鏈的第一階段：尋找出路
　　4.4.1 尋找走出迷宮之路
　　4.4.2 具體的流程設(shè)計——準備實施
　　4.4.3 企業(yè)資源計劃系統(tǒng)
　　4.4.4 供應(yīng)鏈計劃系統(tǒng)
　　4.4.5 戰(zhàn)略企業(yè)管理系統(tǒng)
　　4.4.6 數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)
　　4.4.7 企業(yè)應(yīng)用接口系統(tǒng)
　　4.4.8 POSCO的電子商務(wù)：Steel-N.com和eNtoB.com
　　4.4.9 POSPIA的推出
　　4.5 電子供應(yīng)鏈的第二階段：在定制化上的不懈努力
　　4.5.1 六西格瑪
　　4.5.2 制造執(zhí)行系統(tǒng)現(xiàn)代化
　　4.5.3 供應(yīng)商關(guān)系管理
　　4.5.4 客戶關(guān)系管理
　　4.6 POSCO實現(xiàn)的變革
　　4.6.1 POSC0的變革運動
　　4.6.2 加速企業(yè)管理
　　4.6.3 以客戶滿意度為核心
　　4.6.4 與客戶和供應(yīng)商的無縫整合
　　4.6.5 電子采購
　　4.7 通過電子商務(wù)取得定性和定量的改進
　　4.7.1 產(chǎn)品效果
　　4.7.2 時間效果
　　4.7.3 成本效果
　　4.8 經(jīng)驗教訓(xùn)及啟示
　　4.8.1 POSCO的發(fā)展觀
　　4.8.2 POSC0成功的因素
　　
　　第5章 改進基于研發(fā)的高科技產(chǎn)品的供應(yīng)鏈管理：LGSiltron李鎬彰
　　5.1 背景
　　5.2 硅晶片的供應(yīng)鏈
　　5.2.1 采購過程
　　5.2.2 制造過程
　　5.2.3 分銷過程
　　5.3 環(huán)境的挑戰(zhàn)和組織問題
　　5.4 供應(yīng)鏈管理的范圍
　　5.4.1 客戶關(guān)系管理
　　5.4.2 內(nèi)部供應(yīng)鏈管理
　　5.4.3 供應(yīng)商關(guān)系管理
　　5.4.4 高級計劃與排程
　　5.5 SCM系統(tǒng)的績效評價
　　5.5.1 績效測量
　　5.5.2 SCM系統(tǒng)實施之后
　　5.6 結(jié)論
　　
　　第四部分 電子采購服務(wù)
　　
　　第6章 從買方代理到采購服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變的B2B公司IMK李準基李大秀
　　6.1 背景
　　6.2 lMK的建立
　　6.2.1 IMK的結(jié)構(gòu)
　　6.2.2 MRO部
　　6.2.3 材料市場部
　　6.3 B2B的演進
　　6.3.1 電子采購
　　6.3.2 B2B市場
　　6.3.3 韓國的B2B市場
　　6.4 IMK的商業(yè)模式
　　6.4.IMK最初的戰(zhàn)略
　　6.4.2 最初的成功
　　6.4.3 局限
　　6.5 供應(yīng)商關(guān)系管理計劃
　　6.5.1 供應(yīng)商整合
　　6.5.2 采購流程的改進
　　6.5.3 合作流程改進
　　6.6 SRM的競爭優(yōu)勢
　　6.6.1 關(guān)鍵的成功因素
　　6.6.2 SRM的影響
　　6.7 追求新的B2B模式
　　
　　第7章 政府電子商務(wù)：韓國政府的電子采購系統(tǒng)李建永GyooGunLim成由根李碩浚
　　7.1 PPS——挑戰(zhàn)和壓力
　　7.2 GePS系統(tǒng)
　　7.2.1 電子采購的引入
　　7.2.2 GePS的目標
　　7.2.3 GePS的架構(gòu)和主要功能
　　7.2.4 系統(tǒng)創(chuàng)新及過程
　　7.3 GePS的績效
　　7.3.1 交易和使用情況
　　7.3.2 財政影響
　　7.3.3 國際榮譽
　　7.4 關(guān)鍵成功因素
　　7.4.1 政府高層的領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)注
　　7.4.2 國家rr實力
　　7.4.3 各方的協(xié)調(diào)和支持
　　7.4.4 法律變化及與相關(guān)政府部門的合作
　　7.5 結(jié)論
　　
　　第五部分 客戶關(guān)系管理
　　
　　第8章 K電訊的CRM：面向
　　手機個性化
　　樸柱錫
　　8.1 SK電訊的背景
　　8.2 SK電訊的CRM實施
　　8.3 實施DBM：CRM的基礎(chǔ)設(shè)施
　　8.4 通過客戶細分吸引新-代：TTL
　　8.5 利用客戶打分系統(tǒng)的逆營銷
　　8.6 SK電訊的CRM未來發(fā)展方向
　　8.7 結(jié)論
　　
　　第六部分 知識管理
　　
　　第9章 只有與公司文化結(jié)合，知識管理的優(yōu)越性才能表現(xiàn)出來：LGCNS李在奎姜朱呤樸鐘韓樸京
　　9.1 序言
　　9.2 LGCNS的過去和現(xiàn)在
　　9.3 LGCNS引入知識管理的背景
　　9.4 知識管理各發(fā)展階段的特征
　　9.4.1 引入階段：收集并且運用可用知識
　　9.4.2 啟動階段：與他人分享技巧
　　9.4.3 成熟階段：知識管理最終應(yīng)該融入到企業(yè)文化中
　　9.5 LGCNS的知識管理系統(tǒng)
　　9.5.1 工作區(qū)
　　9.5.2 核心知識管理
　　9.5.3 集成到企業(yè)門戶里
　　9.6 采取措施和行動，解決知識管理中出現(xiàn)的問題
　　9.6.1 領(lǐng)導(dǎo)人的改變：從“冷嘲熱諷的第三方”到“強有力的支持者”
　　9.6.2 知識管理：這是知識管理團隊進行的唯活動嗎
　　9.6.3 給核心知識下個定義真的有必要嗎
　　9.7 引入知識管理的效用和成功
　　因素
　　
　　
　　……
　　第七部分　在線社區(qū)
　　第八部分　國家寬帶平臺
　　第九部分　銀行與支付
　　第十部分　在線證券
　　第十一部分　在線拍賣
　　第十二部分　信息技術(shù)外包