特色企業(yè)文化實(shí)務(wù)與成功案例

第一部分　認(rèn)識(shí)企業(yè)文化
第1章　文化與企業(yè)文化
一、文化
（一）文化的起源
（二）文化的定義
（三）文化的功能和特性
二、企業(yè)文化與特色企業(yè)文化
（一）企業(yè)文化的內(nèi)涵
（二）企業(yè)文化的興起
（三）特色企業(yè)文化
案例　同仁堂：百年歷史醞釀的特色企業(yè)文化
第2章　特色企業(yè)文化的中心要素
一、樹立企業(yè)價(jià)值觀，確立特色企業(yè)文化核心
案例　惠普公司：一以貫之的價(jià)值觀
案例　P&G：由無視價(jià)值觀到重視價(jià)值觀
案例　李寧：崇尚運(yùn)動(dòng)
案例　摩托羅拉：三位一體的核心理念
二、塑造企業(yè)精神，體現(xiàn)特色企業(yè)文化品格
案例　惠普：“尊重個(gè)人價(jià)值”的精神
案例　三星：“人才第一”精神
案例　IBM：“最佳服務(wù)”精神
案例　康德公司：“結(jié)合運(yùn)行”精神
案例　松下電器：“松下七精神”
案例　3M公司：“開拓創(chuàng)新”精神
案例　榮事達(dá)集團(tuán)：“和商理念”
案例　貴友集團(tuán)：企業(yè)精神出成績(jī)
案例　沃爾瑪：零售帝國(guó)的企業(yè)精神
案例　麥當(dāng)勞的“S.Q.C.”精神
三、制定企業(yè)目標(biāo)，明確特色企業(yè)文化方向
聯(lián)邦快遞：有目標(biāo)才有追求
強(qiáng)生公司的目標(biāo)：每—件產(chǎn)品都要經(jīng)得起100％的考驗(yàn)
第二部分　特色企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展
第3章　特色企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力
案例　貝塔斯曼：特色企業(yè)文化造就傳媒帝國(guó)
第4章　特色企業(yè)文化是企業(yè)成熟的標(biāo)志
案例　沃爾瑪——零售業(yè)的典范
第5章　建立特色企業(yè)文化是市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的要求
案例　安然的教訓(xùn)
案例　IBM：特色企業(yè)文化重振“巨人”雄風(fēng)
第6章　沒有特色文化就沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力
案例　韋爾奇：“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略打造核心競(jìng)爭(zhēng)力
第三部分　企業(yè)人與特色企業(yè)文化
第7章　企業(yè)家，特色企業(yè)文化的人格化代表
杰克?韋爾奇之于通用
一、企業(yè)家是特色企業(yè)文化的倡導(dǎo)者
案例　三一集團(tuán)：總裁梁穩(wěn)根與企業(yè)文化
二、企業(yè)家是特色企業(yè)文化的身體力行者
案例　微軟：以蓋茨為首的一群“工作狂”
三、企業(yè)家推動(dòng)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)換和更新
案例　久米裕：重塑尼桑
案例　坪內(nèi)壽夫：“重建大王”
第8章　英雄骨干，特色企業(yè)文化的中流砥柱
一、英雄骨干的作用
案例　布拉松：危機(jī)中力挽狂瀾
二、挖掘企業(yè)人才
案例　通用電氣：從內(nèi)部培養(yǎng)和提拔人才
案例　長(zhǎng)江實(shí)業(yè)：“長(zhǎng)江不擇細(xì)流”的人才觀
案例　微軟：獨(dú)特而有效的用人文化
第9章　企業(yè)員工，以人為本是特色企業(yè)文化的基礎(chǔ)
一、充分尊重人，把員工當(dāng)作企業(yè)的主人
案例　松下：?jiǎn)T工是企業(yè)的主人翁
二、正確看待人，使員工各得其所
案例　福布斯：用人用其長(zhǎng)
三、有效激勵(lì)人，充分發(fā)揮員工能力
案例　愛立信：獨(dú)特的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)
四、善于理解人，建立暢通的溝通機(jī)制
案例　微軟：郵件自由聯(lián)通
五、重視教育人，讓員工消化企業(yè)的文化
案例　日立：全方位的員工培養(yǎng)
第四部分　特色企業(yè)文化與企業(yè)的有機(jī)結(jié)合
第10章　特色企業(yè)文化與企業(yè)形象
一、視覺形象，特色企業(yè)文化之“臉”
案例　方正集團(tuán)：“方正”商標(biāo)體現(xiàn)的，“方正”文化
二、行為形象，特色企業(yè)文化之“手”
案例　星巴克：行為形象塑造企業(yè)形象
三、理念形象：特色企業(yè)文化之“心”
案例　麥當(dāng)勞：特色經(jīng)營(yíng)理念的創(chuàng)建
案例　勞斯萊斯：追求完美的貴族理念
第11章　特色企業(yè)文化與企業(yè)制度
希爾頓：用原則管住人
比爾?蓋茨：“八項(xiàng)準(zhǔn)則”約束員工行為
第12章　特色企業(yè)文化與企業(yè)管理
一、特色企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)管理發(fā)展的重要方向
案例　杜邦公司：企業(yè)管理模式的變遷
案例　金蝶軟件：激情管理
案例　大連三洋制冷公司：柔性管理
二、知識(shí)管理為建設(shè)特色企業(yè)文化搭設(shè)平臺(tái)
案例　埃森哲公司：知識(shí)管理實(shí)踐
三、特色企業(yè)文化對(duì)企業(yè)能力的影響
案例　華北制藥：用企業(yè)文化“淬火”企業(yè)能力
四、幾種頗具特色的企業(yè)管理工具
（一）平衡計(jì)分卡：衡量企業(yè)績(jī)效的標(biāo)尺
可口可樂（瑞典）飲料公司的平衡計(jì)分卡
沃爾沃汽車公司的平衡計(jì)分卡
（二）六西格瑪（6δ）：戰(zhàn)略管理的有效武器
六西格瑪——GE的秘密武器
艾奧美加公司的六西格瑪管理
（三）無處不在的80／20
會(huì)員制營(yíng)銷，“二八法則”的特殊形式
傳媒業(yè)的“二八法則”
第13章　特色企業(yè)文化與企業(yè)營(yíng)銷
一、差異化銷售戰(zhàn)略凸顯特色企業(yè)文化”
案例　保時(shí)捷：跑車之王的差異化戰(zhàn)略
案例　沃爾瑪：差異化戰(zhàn)略締造的“零售王國(guó)”
二、現(xiàn)代市場(chǎng)特色要求產(chǎn)品價(jià)格融入多種因素
案例　宜家：薄利多銷的低價(jià)格策略
三、品牌，特色企業(yè)文化的代言人
案例　寶潔：“一品多牌”的營(yíng)銷文化
案例　索尼：競(jìng)爭(zhēng)力超強(qiáng)的國(guó)際品牌
四、廣告，宣傳特色企業(yè)文化的上佳途徑
案例　寶潔：用廣告鞏固品牌地位
五、在傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式中開創(chuàng)自己的特色營(yíng)銷形式
案例　戴爾：直銷“黃金三原則”
案例　松下電器：在學(xué)習(xí)中營(yíng)銷
案例　麥當(dāng)勞：“和諧”的連鎖文化
第14章　特色企業(yè)文化與學(xué)習(xí)型組織
一、“學(xué)習(xí)型組織”的提出
二、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來需要學(xué)習(xí)型組織
案例　殼牌石油公司：將學(xué)習(xí)與文化聯(lián)結(jié)在一起
三、創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”的方法
案例　諾基亞：創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的典范
案例　微軟：大學(xué)式企業(yè)
第15章　特色企業(yè)文化與執(zhí)行力
一、建設(shè)特色企業(yè)文化需要執(zhí)行力
案例　京都啤酒：敗于管理混亂
案例　一家老牌企業(yè)的復(fù)興之路
二、將執(zhí)行力融入特色企業(yè)文化中
（一）有效執(zhí)行要求將薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤
案例　IBM：高績(jī)效文化
（二）有效執(zhí)行要求展開強(qiáng)力對(duì)話
案例　通用電氣公司：多種方式的直接溝通
（三）有效執(zhí)行要求領(lǐng)導(dǎo)者親自參與
案例　吉列：親自執(zhí)行的高層領(lǐng)導(dǎo)