豐田改善力

譯者序
前言
引言
第1章豐田式成本減半戰(zhàn)略的起源與發(fā)展／1
1．1為什么最終確定了成本減半／1
1．2為實現成本減半目標所進行的標桿管理／4
1．3為什么需要降低成本／8
1．4成本削減應從客戶的角度出發(fā)／1l
1．5改善不能停留在意識上，需要落實到行動中／14
第2章在實施成本減半戰(zhàn)略時容易出現的一些錯誤／18
2．1要求供應商同比例削減成本／18
2．2盲目追求低人工成本的海外擴張／2l
2．3通過先進的設備去解決問題／24
2．4非人性化的裁員／27
2．5過于倚重經驗與范本／30
2．6明確地向員工解釋改善的重要性／32
第3章實現成本減半所需的基本思路與思維方式／35
3．1改善所需的態(tài)度與著眼點／35
3．2對豐田生產方式的理解：在掌握原則的基礎上自由
發(fā)揮／39
3．3培養(yǎng)發(fā)現浪費的意識／42
3．4浪費的形式正在不斷地發(fā)生變化／45
3．5時間的分配與利用：注意工作的內容及機器的使用率／47
3．6改善從生產秩序的破壞開始／50
第4章從部分改善開始累積經驗／53
4．1不要將否定過去作為改善的開始／53
4．2拋開書本經驗，置身改善現場／57
4．3問題的解決方法及改善的思維方式／60
4．4改善的具體順序／63
4．5改善的推進／66
4．6檢查改善的結果／69
4．7改善的水平展開及全新開始／72
第5章一氣呵成的整體改善／75
5．1解決交貨期滯后的問題／75
5．2與協作公司共同成長／78
5．3改善需要一氣呵成／81
5．4示范生產線的設立以及舊設備的廢棄／83
5．5堅持領先一步的改善／86
5．6改善的目的是為了增加需求／88
第6章邁向成本減半的具體步驟／92
6．1從徹底的清理整頓開始／92
6．2設定產品編號／97
6．3增加市場需求／100
6．4邁向成本減半的83個課題／103
6．5改變未必更好的一些方面／106
第7章將每天的改善數據詳細記錄到利潤表中／113
7．1模糊的會計計算沒有任何意義／113
7．2將工作與利潤聯系在一起／116
7．3確定標準單位／118
7．4設定基準成本／121
7．5讓一線負責人承擔管理責任，主動掌握每天的收支
情況／124
第8章間接部門的成本減半戰(zhàn)略／127
8．1間接部門的成本縮減及效率提高／127
8．2安全生產不是口號／130
8．3從選拔優(yōu)秀員工開始間接部門的改善／133
8．4間接部門的工作同樣需要可視化／136
8．5將工作存在的意義定為是否為了客戶／140
第9章通過成本減半戰(zhàn)略培養(yǎng)優(yōu)秀的員工／143
9．1不必過于在意會計數字，改善要以員工的理解為基礎／143
9．2從發(fā)現問題到發(fā)現問題立即行動／147
9．3培養(yǎng)現場感官與體驗意識／150
9．4向習慣和常識說再見／154
9．5從評價到理解／157
9．6知識的共享以及學習型組織的誕生／159
第10章將挑戰(zhàn)目標再提高一個層次／163
10．1不要只滿足于成本減半／163
10．2全體員工都要具備健全的危機意識／167
10．3管理者的作用就是不斷督促和提醒／169
10．4致力于屢戰(zhàn)屢勝的改蓋／172
10．5徹底的改善必然會引發(fā)巨大的改革／175