10年前一個公休日的下午,我在回家途中,出五反田電車站時,天空開始下起雨來。我沒有帶雨傘,準備搭出租車回家。已經有10多人在出租車站排隊等車了。似乎越是下雨的時候,出租車來得越慢,好半天才來一輛。正在這時候,有兩個年輕人走過車道,徑直地攔在好不容易才到的一輛出租車邊,好像根本沒有看到我們這些排隊等車的人?!拔?!你們不知道這里還有等著的人嗎?”站在我前面的一位上年紀的先生沖他們喊道:“請排隊去!我們都在等車呢!”那兩個年輕人根本沒有在意其他等車人,就要往車里鉆。我以為他們會向這邊說“哦,對不起”,然后排到隊伍的最后??墒?,兩人卻沒有這樣做,“你喊什么!”他們轉身向剛才說話的人走來。一瞬間,周圍的空氣似乎凝固了,我從后面看到那位說話的先生也愣住了。這時候我挺身而出,對站在那人面前的兩個小伙子說:“你們做得不對,應該去后面排隊!”現在回想起來,當時周圍所有的人都退在一邊做旁觀者,每個人的意識當中只有一句話“千萬別把自己卷進去”。很自然地,我被孤立了。大家都在遠遠地看著我,沒有人想做點什么。我瞪著那倆人,忽然發(fā)現,一開始說話的那位長者也不見了。下面的故事是我最近在一個聚會上聽說的。給我講這段故事的人在德國的時候也遇到過相似的情況。人們排隊等車,一個男子想插到隊伍中乘巴士,忽然隊伍中一個中學生模樣的女孩子舉起書包,狠狠地向那個加塞兒的男子砸過去。結果是那男子沒有上車,倉皇而逃了。因為隊伍中的所有人一起指責了那名男子。兩個相似的故事卻有不同的結局,原因何在呢?在日本的公共場合,尤其是城市里,無論發(fā)生什么事情,多數情況下其他人都會裝得若無其事。并不是因為分不清是非善惡,就好像所有的人都知道那些在等車隊伍中加塞兒的行為是不對的,如果問問他們,警告那些錯誤行為的做法是對的,還是錯的呢,所有的人都會說“是對的”。但是,如果自己在那樣的場合中,會出面警告嗎?回答大多是“不會” ,因為即便那樣做了,結果也只能是自己遭到孤立。況且,現在的社會稍不謹慎便有可能被襲擊,甚至丟掉性命。另一方面,在德國一個女中學生為什么就能做出那樣的舉動呢?用書包 “哐”地砸過去,不能不說是個過激的舉動,但結局是那個加塞者在眾人的一致指責下倉皇逃掉。對于那里的人來說,這樣的結局是順理成章的。我年輕的時候曾經在德國住過,明白那里人的想法。為什么兩個國家會有這么大的差異,真值得深思。對于我們來說,最重要的是現在相同的情況在“公司”這個小社會中發(fā)生了。也就是說,我們認為“體制很好”的公司,一定是“可以讓你說話”、“可以期待周圍幫助”的公司,人們在其中相互可以信賴。老板總會對職員說:“有什么建議就說出來?!钡拇_,只有這樣做才會把工作做得更好。而實際上,關鍵不在于職員說還是不說,而在于能不能說。周圍有沒有阻止說話的人,這才是職員選擇說和不說的關鍵。因為員工會擔心,即使不當面說,過后也會遭到整治吧。周圍的人只做旁觀者,而只有在沒有旁觀者的環(huán)境中才會暢所欲言,但是又有什么作用呢? 暢所欲言者十分重要,但是他們并不能保證所說的完全正確,或者總是能射中目標。有時候出現錯誤是自然的,但是他們的勇氣在于,即使知道有可能是錯的也會說出來!如果周圍的人讓他們說,并做出相應的反應,只有在這樣的環(huán)境下才有可能出現暢所欲言的人。也就是說,在這樣的環(huán)境中可以暢所欲言的人不斷出現,在這樣“生機勃勃、充滿活力的公司”里,周圍人會鼓勵想說的人把自己的想法說出來。我把它稱為“組織體制”。在剛才的例子中可以看出,日本的“體制”和德國的“體制”存在很大差別。而且,即便同在日本,公司和公司之間也存在巨大差別,有些公司的環(huán)境使人無論發(fā)生任何事也可以袖手旁觀,而有些公司的環(huán)境則不是這樣。公司的體制如果向好的方向轉化,就會出現下面的環(huán)境。某汽車零部件制造商原來行動十分被動,而現在組織了“顧客信賴返還會”,將設計、經營等部門的界線打破,組合成一個新的團體。這個團體以一位年輕的設計者為中心進行顧客訪問,即直接進駐銷售店,從顧客那里收集第一手情報。一位參與此活動的中心成員說,自從開始做這項工作以來,不僅自身發(fā)生了變化,而且現在有種安心感,“自己提出任何方案的時候,肯定會被同伴接受”,信任感油然而生。這就是“體制”的改變。這種一定會被接納的安心感,使人相信自己不會被突出或被孤立,所以對待工作也就不會感到疲倦、厭煩了。為此,我認為“伙伴之間的信賴感”是目前最缺少的,也是必需的精神?!敖o自己找到伙伴”,是本書的關鍵詞。“當某種事情要發(fā)生的時候,會得到周圍人的幫助”這種安心感,是理想組織的標志。因此,“給自己找伙伴”是實現理想的第一步。