最得力員工培養(yǎng)6法則

譯者序 一本非常有用的書 前言 法則1 使員工保持“危機意識” 1-1 巧妙地利用時間形成危機意識 用時間表示今年的實際業(yè)績與去年的業(yè)績相比較的結果，員工就會產生危機意識 案例1 通過召開會議的時間，形成危機意識 案例2 在指示改革時，規(guī)定“到什么時候完成改革” 案例3 讓員工看到公司愿景，從而制造危機意識 1-2 反復講經營方針，使員工鼓起勇氣 高層管理人員反復向員工描繪企業(yè)未來前景 案例1 說完方針后，高層管理人員馬上帶頭表達決心 案例2 反復強調，提高員工的職業(yè)意識 案例3 危機時刻，張貼口號，奮起抗爭 1-3 為推進改革而制定周密的經營計劃 如果沒有詳細的行動計劃，就不能獲得利潤 案例1 在企劃書中，禁止出現(xiàn)“改正”、“研究”等字眼 案例2 巧妙地使用優(yōu)秀員工，取得三勝兩負的原則 案例3 從離總部最遠的部門開始改革，上演V字型復蘇 案例4 犧牲某個人，灌輸危機意識 1-4 分析歷史，培養(yǎng)人才一 繼承過去，走向未來，從中不斷汲取經驗教訓 根據(jù)過去10年的部門方針文件，回顧本部門的發(fā)展情況 案例1 通過歷史的原委，找出自己工作的意義 案例2 把未來3年命名為“××時代” 案例3 把下次的設備更新看作自己的工作 法則2 把從事“新事業(yè)”作為一種樂趣 2-1 無論是上司還是下屬都愉快地創(chuàng)造學習機會 體驗型定制培訓逐漸增多 案例1 通過輪流講解，掌握理論知識，然后鍛煉應用能力 案例2 把取得ISO認證也作為員工教育的一環(huán) 案例3 在新員工教育中，給新員工創(chuàng)造經調查后發(fā)表意見的機會 2-2 自由地酌情處理，發(fā)揮下屬的潛能 自由地酌情處理指的是上司承擔任務的“1”和“10”，而把任務的“2”到“9”委托給下屬 案例1 對于寄予期望的員工，讓他們運用自己的能力選擇設備 案例2 賦予下屬訂貨的權限，贏得客戶的信任 案例3 用“因為是讓你干的事，所以”這樣的話，讓員工明白工作的重要性 2-3 培養(yǎng)那些通過觀察能預測未來的人才 邊觀察市場的變化，邊拓展人脈，在此過程中培養(yǎng)預測未來的能力 案例1 讓員工出差的話，就讓他有自由活動的機動時間 案例2 讓員工擁有在辦事處和總公司工作的經驗，培養(yǎng)T型人才 案例3 上級領導們一起喝酒時，各自帶上年輕員工 2-4 從開創(chuàng)新業(yè)務中積累實踐經驗 不僅從知識中，而且從實踐中體會工作的最佳樂趣 案例1 向員工展示開創(chuàng)新業(yè)務的快樂 案例2 創(chuàng)造一個有利于開創(chuàng)新事業(yè)的環(huán)境 案例3 使得生產產品的人與銷售產品的人彼此認識 法則3 捍衛(wèi)企業(yè)“品牌”，并以此為榮 3-1 遵守對顧客的承諾，建立品牌 為了建立品牌，要考慮新的對顧客的承諾 案例1 每月都針對所有客戶進行滿意度調查 案例2 給客戶送商品樣品時附上信息 案例3 以恭敬的態(tài)度表達對客戶的感謝之情 3-2 通過在早會作報告或沉思，每天有一個良好的開端 早會為員工充分發(fā)揮能力做準備 案例l 在早會上誦讀創(chuàng)業(yè)者編纂的小冊子，傳承創(chuàng)業(yè)者的思想 案例2 改變發(fā)表觀點的方法，使員工認識到自己的職責 3-3 研究激勵措施，提高員工士氣 有巨額獎勵時直接授予員工本人，當只有小額獎勵時授予他的家里人 案例1 社長直接給員工妻子寄送禮物清單 案例2 注意衛(wèi)生間衛(wèi)生，提高兼職員工的留職率 案例3 社長慰問員工的一句話可以提高員工士氣 3-4 通過與工作無關的活動，發(fā)揮員工其他方面的能力 通過宴會、慰問旅行，在公司內建立良好的人際關系 案例1 即使項目組解散了，項目成員之間仍然進行交流 案例2 挑戰(zhàn)不合常規(guī)的事情，喚起員工潛在的才能 法則4 經常保持“成本”意識 4-1 讓員工認識到產生利潤的價值所在 自覺意識到自己必須實現(xiàn)的價值 案例1 弄清楚每人每小時的生產率，使員工認識到成本 案例2 明確企業(yè)財務決算時獎金的發(fā)放標準 案例3 利用批準擬審批文件的機會，鍛煉員工的投資意識 4-2 更清楚地了解成本 為了降低成本，必須重新認識集團間物資供應 案例1 實際測算成本，制定改善目標 案例2 如果深究費用與利潤之比，就使得以前的常識成為非常識 案例3 讓員工尋找公司內潛在的浪費，并使之顯性化 4-3 嚴厲的“現(xiàn)實主義者”在后面支持著公司 經營方向由“現(xiàn)實主義者”和“浪漫主義者”這對搭檔共同掌握 案例1 準備好被下屬討厭，以嚴厲的態(tài)度訓斥下屬 案例2 回歸資本主義的原理原則，打破陳規(guī)陋習 法則5 要求不斷“改善” 5-1 以看得見的方式推進業(yè)務改革和工作進展 把企業(yè)變成激情團隊的3個要點 案例1 每年一次，成立“巡回總務部”，由總務部人員收集公司員工的意見 案例2 根據(jù)業(yè)務改革，改變名稱、稱呼 5-2 通過處理客戶索賠事件培養(yǎng)人才 把發(fā)生客戶索賠事件看作是企業(yè)的問題而非個人的問題 案例1 想盡各種辦法向后來者講述過去發(fā)生的事故 案例2 想盡各種方法，以便清楚地看到失誤 案例3 通過公司經理說出發(fā)生客戶索賠事件的嚴重性 5-3 確定匯報規(guī)則，促進溝通順暢進行 以最近“因沒有匯報而比較為難”的事例為題材，制定匯報的規(guī)則 案例1 統(tǒng)一報告采用的形式 案例2 聽取匯報后，反問“那么，接著打算做什么呢” 法則6 懷著一種“使命感”，以“愉快”的心情培養(yǎng)下屬 6-1 不應抱有“可用或不可用”的心態(tài)，而應持有一種“培養(yǎng)下屬”的想法 只有培養(yǎng)下屬才可以說工作有成效 案例1 把自己當作創(chuàng)始人，考慮“培養(yǎng)”下屬 案例2 如果認為自己是商人，就培養(yǎng)10個部下吧 案例3 如果與下屬訂立某種約定，并遵守承諾，就能成為優(yōu)秀的管理者 6-2 如果給“術語”下定義，員工就會認識到自己的職責 如果能充分理解“術語”的定義，就能充分理解社長的想法 案例1 如果讓員工定義“術語”，員工就會注意到自己的職責 案例2 部下不理解，原因只是在于沒有讓他們思考 案例3 只有“術語的定義”應該世代相傳 6－3 明確尋求的人才標準后，就可以明白人才培養(yǎng)的方法 同時培養(yǎng)多名世界一流選手的計劃 案例1 從員工的說話方式中找到尋求的人才標準 案例2 從“被別人怎樣描述你”中找到理想的職業(yè)形象 案例3 在問業(yè)績之前，先問“想成為什么樣的部門領導人?” 6-4 研究制定人事考核制度，提高員工工作動機 一起談論未來，使人事考核變成快樂的事情 不以個人業(yè)績，而以團隊業(yè)績確定報酬 案例1 使用工作日報，每天進行人事考核 案例2 社長擁有在普通考核之外自由分配的獎金資金源 案例3 公司最希望擁有“能成為更能干的員工”而不是“能干的員工” 結束語——用我的咨詢日記作為結束