花旗銀行（1812-1970）

原版編者前言
序言
致謝
關(guān)于花旗銀行名稱的說明
導論
第一章 一群商人的銀行(1812—1837)
一、花旗銀行：在合適的時間、合適的地點誕生
二、共和黨的花旗銀行
三、商人擁有的銀行=為商人服務(wù)的銀行
四、早期業(yè)務(wù)運作：為戰(zhàn)爭服務(wù)
五、銀行董事關(guān)聯(lián)貸款：規(guī)模大、違約多
六、紐約崛起：一個不斷擴張的市場
七、美國第二銀行：因為成功而招致失敗
八、政府的敗筆：適得其反的《紐約安全基金法》
九、絕處逢生：第一次遭遇倒閉風險
第二章 一個商人的銀行(1837～1891)
一、歷史性的轉(zhuǎn)變：從“一群商人的銀行”到“一個商人的銀行”
二、“商人實業(yè)家金融家”：三位一體的莫斯泰勒
三、建立龐大的商業(yè)帝國體系
四、泰勒的金融王國：服務(wù)于自己的企業(yè)王國
五、泰勒入主花旗銀行：州立銀行搖身變?yōu)閲胥y行
六、現(xiàn)款政策：確定銀行保守風格
七、“你危我機”：花旗銀行愈挫愈勇
八、市場坐標：五十五年間后退兩位
第三章 史蒂爾曼傾心打造花旗銀行(18911908)
一、史蒂爾曼接手：花旗銀行有了靈魂和精神支柱
二、進軍投資銀行領(lǐng)域：奮起直追
三、收購花旗銀行股份：史蒂爾曼從管理者到“管理者+所有者”
四、趕超同業(yè)：花旗成為美國規(guī)模最大的銀行
五、設(shè)立專業(yè)部門：為對外貿(mào)易提供融資服務(wù)
六、發(fā)展國內(nèi)同業(yè)代理行業(yè)務(wù)：一項長遠戰(zhàn)略措施
七、金融同業(yè)：發(fā)展聯(lián)合承銷業(yè)務(wù)
八、明智之舉：同政府建立一種特別的關(guān)系
九、建立強大的資本基礎(chǔ)：花旗成為美國資本實力最雄厚的銀行
十、美國財政部：比中央銀行還中央銀行
第四章 范德尼普與銀行改革(1909-1913)
一、歷史上最關(guān)鍵的一天：范德尼普走上“舞臺”
二、銀行發(fā)展新方向：把個人資源轉(zhuǎn)化為機構(gòu)資源
三、范德尼普：只要想得到，就能做得到
四、兩個困擾：銀行發(fā)展中的隱患與不平等待遇的約束
五、“粗俗、野蠻的美國法律”促使銀行改革
六、“阿巨奇計劃”流產(chǎn)
七、花旗公司成立
八、“三人小組”控制美國前五大銀行
九、貨幣托拉斯調(diào)查：阻止金融壟斷
十、由對銀行業(yè)一竅不通的參議員起草銀行法
十一、折中的《聯(lián)邦儲備法》
第五章 一個新戰(zhàn)略(19141916)
一、新環(huán)境與新機遇：失之東隅，收之桑榆
二、避實就虛：在全國范圍內(nèi)向中小企業(yè)開戰(zhàn)
三、大客戶：推動花旗銀行建立國際性的分行網(wǎng)絡(luò)
四、邁出美國國民銀行的第一步：第一個海外分行及拉丁美洲分行網(wǎng)絡(luò)
五、特別的“學院培訓計劃”：培養(yǎng)接班人
六、收購國際銀行公司：“拿來主義”的捷徑
七、外貿(mào)融資業(yè)務(wù)：開始起步
八、國際代理行業(yè)務(wù)：能快則快
九、花旗新變化：“兩類銀行”的“兩強兩弱”
十、順勢而為：發(fā)展壯大投資銀行業(yè)務(wù)
十一、“雙喜臨門”：吞并哈爾西，招人米契爾
十二、范德尼普：遠見卓識與雄才偉略
第六章 所有者和管理者(1917—1921)
一、兩個天大的問題：從天而降
二、范德尼普“獅子大開口”
三、范德尼普的“自留地”：美國國際公司
四、重新構(gòu)造最高管理層：成立執(zhí)行管理委員會
五、銀行組織架構(gòu)改革：面向市場需求
六、范德尼普“移情別戀”
七、兵敗俄羅斯
八、史蒂爾曼和范德尼普雙雙“謝幕”
九、極度的繁榮與蕭條：接踵而至
十、米契爾：開始發(fā)號施令
十一、成功的長期激勵計劃：三方共贏
十二、萬事俱備，不欠東風
第七章 金融百貨公司(一)（1921-1929)
一、“歷史新紀元”
二、地方銀行業(yè)務(wù)：潛力巨大的市場
三、突破“華爾街防線”
四、貨幣監(jiān)理官：為自己的監(jiān)管對象搖旗吶喊
五、《麥克伐登法》：為銀行打開一扇門
六、先見之明：率先進入個人銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域
七、業(yè)務(wù)與機構(gòu)調(diào)整：保留國際銀行業(yè)務(wù)和海外分行網(wǎng)絡(luò)
八、加強對海外分行系統(tǒng)的硬約束
九、金融“脫媒”：批發(fā)銀行業(yè)務(wù)相對萎縮
十、“現(xiàn)款政策”：反映市場狀況和維持市場運行
十一、米契爾孤身救市：“毀”比“譽”多
十二、劫后余生：回復到良性發(fā)展軌道
第八章 金融百貨公司(二)(1921-1929)
一、對個人投資者進行證券知識“掃盲”：成功人士需要三個顧問
二、證券承銷業(yè)務(wù)：漸成“氣候”
三、為國內(nèi)企業(yè)融資：沿著jp摩根之路前進
四、為國內(nèi)城市融資：“你投桃，我報李”
五、為國外公司和國外政府融資：花旗的長項
六、國務(wù)院的批示：上不接天，下不著地
七、投資銀行業(yè)務(wù)：覆蓋四大市場
八、業(yè)務(wù)成倍增長，利潤滾滾流進
九、獨辟蹊徑：開創(chuàng)信托業(yè)務(wù)新局面
十、吞并農(nóng)民貸款與信托公司：優(yōu)勢互補
十一、實現(xiàn)全球化、全能化目標：花旗銀行“美夢成真”
第九章 跌進深淵(1930-1933)
一、經(jīng)濟大蕭條：銀行遭遇雙重毀滅性的打擊
二、四次危機接踵而至
三、第一次危機：花旗成為世界第一大銀行
四、第二次危機：戴著“皇冠”的美國銀行關(guān)門
五、第三次危機：多米諾骨牌倒下
六、第四次危機：國會往傷口上撒鹽
七、審判華爾街：銀行家成了被告和“出氣筒”
八、國會進行外國債券調(diào)查：“莫須有”的罪名出籠
九、承銷秘魯政府債券：究竟錯在哪里
十、市場有效理論：存在即為合理
十一、股票交易業(yè)務(wù)評估：聯(lián)儲是罪魁禍首
十二、美國新口語：銀行家=流氓
十三、尋找“替死鬼”
十四、米契爾含冤下臺
第十章 復位與復蘇(1933-1939)
一、華爾街上的國家銀行家：帕金斯開始掌舵
二、急中生智：“銀行假日”使銀行體系免于崩潰
三、撇賬：為大蕭條畫上句號
四、股東起訴董事：花旗銀行接二連三當被告
五、監(jiān)管規(guī)則革命：商業(yè)銀行與投資銀行被迫“離婚”
六、花旗公司“懸梁自盡”，紐約花旗“借尸還魂”
七、重拾綜合化戰(zhàn)略
八、回歸“現(xiàn)款政策”：保守作風再現(xiàn)
九、帕金斯賭市場利率上升：花旗銀行少賺30倍
十、相對萎縮的批發(fā)業(yè)務(wù)：銀行總是找不到美滿的“婚姻”
十一、期限貸款：山窮水復之后的柳暗花明
十二、國際銀行業(yè)務(wù)：讓花旗銀行賺得“盆滿缽滿”
十三、本土銀行業(yè)務(wù)：繼續(xù)繁榮
十四、利潤與業(yè)績：再次回升
十五、帕金斯的偉大貢獻與巨額遺產(chǎn)
第十一章 戰(zhàn)爭與和平(1940-1949)
一、經(jīng)濟預(yù)測：戰(zhàn)爭帶來灰暗
二、戰(zhàn)時銀行業(yè)：為美國財政部服務(wù)
三、效忠財政部：花旗銀行的新任務(wù)
四、戰(zhàn)爭時期的銀行業(yè)務(wù)：本能不可“廢”
五、員工培訓與人才引進：錯誤的時代要做正確的事情
六、重返市場：務(wù)必小心翼翼
七、和平時期：為生產(chǎn)和消費提供融資服務(wù)
八、重建海外分行網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)：“家家”都有一本難念的“經(jīng)”
九、“鐵腕君王”登基
十、權(quán)力自然更迭：花旗銀行走向成熟
十一、規(guī)模與盈利：兩個目標不得偏廢
十二、喬治摩爾得到“尚方寶劍”外加一張空白支票
十三、發(fā)展三類業(yè)務(wù)，鞏固銀行基礎(chǔ)
第十二章 回到銀行主業(yè)的軌道上(1950—1956)
一、美國重新卷入戰(zhàn)爭：有利的經(jīng)濟形勢再次出現(xiàn)
二、從債券到貸款：“太平盛世”時期的業(yè)務(wù)變化
三、期限貸款：適合所有借款人的融資工具
四、對信貸政策的監(jiān)督：全行統(tǒng)一審貸標準
五、新領(lǐng)導“粉墨登場”：最高管理層再次重組
六、“塊塊”還是“條條”：業(yè)務(wù)組織的邏輯
七、石油行業(yè)貸款組：成功的典范-
八、與第一國民銀行合并：“兩好合一好”
九、多元化的發(fā)展趨勢：全國范圍的銀行“結(jié)婚”高潮
第十三章 資金短缺之窘境(1957-1961)
一、銀行的資金形勢急轉(zhuǎn)直下，存款約束愈來愈硬
二、通過分行網(wǎng)絡(luò)來籌集資金：《史蒂芬斯法》成了絆腳石
三、銀行持股公司法：監(jiān)管者和被監(jiān)管者都歡迎的法律
四、成立“第一紐約公司”：剛伸出去的腳又被迫收回
五、另一次合并嘗試：花旗銀行再次“功虧一簣”
六、市場融資：最原始的方法最有效
七、“歐洲美元”橫空問世
八、可轉(zhuǎn)讓存款單：劃時代的發(fā)明
九、ubs：被花旗銀行“騙”了一把
十、銀行家經(jīng)營理念的根本性轉(zhuǎn)變
第十四章 走向新時代(1961-1967)
一、新麻煩：貸款需求嚴重萎縮
二、激情飛揚的新總裁：花旗銀行何去何從
三、重振國際銀行業(yè)務(wù)之雄風
四、左右出擊：海外分行再次遍地開花
五、攔路打劫：喬治摩爾“搶”大通銀行的生意
六、埃及和古巴：花旗銀行被迫說“再見”
七、海外擴張過程：銀行本土化
八、為跨國公司服務(wù)：花旗再拔頭籌
九、歐洲美元貸款成就花旗銀行
十、公司銀行業(yè)務(wù)：以“首選銀行”為目標
十一、消費者銀行業(yè)務(wù)：讓花旗成為美國家庭惟一需要的銀行
十二、信用卡：遲到但不落后的業(yè)務(wù)
十三、增長與轉(zhuǎn)移：從小口徑的“銀行”到大口徑的“金融”
第十五章 全球性的金融服務(wù)公司(1968-1970)
一、沃爾特瑞斯頓接班與花旗銀行章程的修改
二、“兩規(guī)”障礙：規(guī)模與規(guī)則
三、借外人之手對花旗銀行動“大手術(shù)”
四、構(gòu)建全新的組織架構(gòu)：“新花旗銀行”誕生
五、人事問題：壓倒一切
六、管理信息系統(tǒng)建設(shè)：有了技術(shù)保障
七、吃一塹，長一智：建立更嚴格的風險管理體制
八、徹底解決后臺處理系統(tǒng)：花旗銀行犯了三個嚴重錯誤
九、監(jiān)管規(guī)則對花旗銀行的嚴重限制：兩次失敗的嘗試
十、“兒子生出老子”：銀行持股公司問世
第十六章 成功的動力
一、能夠持續(xù)成功的花旗銀行：稀有案例
二、增長的路徑與障礙：只有兩種選擇
三、最初70年：走專業(yè)化道路的花旗銀行
四、多元化：花旗銀行求得業(yè)務(wù)發(fā)展
五、“三條腿”：花旗銀行保證目標實現(xiàn)的重要舉措
六、非凡的經(jīng)營業(yè)績：誰與比肩
七、增長動力：對合并的依賴性很小
八、實現(xiàn)全球化金融服務(wù)公司的夢想
附錄1 花旗銀行歷屆主席、總裁及其他董事名錄(1812-1970)
附錄2 花旗銀行1834-1970年的主要資產(chǎn)、負債與利潤
附錄3 花旗銀行1914-1970年的海外分行數(shù)量統(tǒng)計