世界500強成功策略：企業(yè)做大做強和基業(yè)長青的基礎平臺

序言
導言
第一章目標悖論：目標管理還是管理目標
第一節(jié)目標是什么
一.世界500強企業(yè)的目標的共同特點
二.明確我是誰,為了誰--企業(yè)使命和核心價值觀
案例：拜耳公司是如何發(fā)掘公司使命性目標和核心價值的
三.目標管理--凡事講究目標
四.管理目標--一事當前,關注什么
案例：美國可口可樂公司20世紀90年代以來的使命
五.管理目標與目標管理--企業(yè)戰(zhàn)車的兩個輪子
六.明確不同層次的目標
第二節(jié)如何制定有效目標
一.世界500強企業(yè)制定目標的共同準則
二.誰最有資格制定目標和計劃
三.確立明確的目標和實現(xiàn)目標的先后順序
四.目標制定過程的常見問題與解決方法
第三節(jié)輪舵和指南針--落實目標和實施目標管理的關鍵
一.世界500強企業(yè)實現(xiàn)工作計劃目標的基本范式
案例：洛克菲勒的一頁紙戰(zhàn)略--"規(guī)劃金字塔"
二.明確目標計劃中有哪些重要的階段性目標
三.界定目標計劃可能面臨哪些主要問題
案例：霍尼韋爾公司評估目標計劃的方法和關注點
四.如何接通天地線--將戰(zhàn)略目標計劃轉(zhuǎn)化為經(jīng)營計劃
案例：GE公司是如何將戰(zhàn)略目標計劃轉(zhuǎn)化為經(jīng)營計劃的
五.如何協(xié)調(diào)和平衡長期目標和短期目標
第二章文化悖論：文化與經(jīng)濟是否是兩張皮
第一節(jié)企業(yè)血脈--文化企業(yè)
一.世界500強企業(yè)的企業(yè)文化的共同特點
二.運動中的陀螺儀--企業(yè)文化
案例：日本伊藤忠公司的公司認同計劃
第二節(jié)企業(yè)文化的三大識別系統(tǒng)
一.如何識別和確立企業(yè)理念
案例：阿爾卡特公司從經(jīng)營戰(zhàn)略入手改革企業(yè)文化
二.如何識別和確立企業(yè)行為
案例：伊博得洛拉公司采用業(yè)務行為管理方法
重塑企業(yè)文化
三.如何識別和確立企業(yè)情報
第三節(jié)血總是熱的,文化改革總是要進行的
一.企業(yè)系統(tǒng)的硬件與軟件
案例：西門子公司的整體企業(yè)文化改革
二.建立文化改革的框架
案例：孟山都公司如何讓大家清楚公司改革的遠景目標
三.推行改革的基本策略
四.利用行為能力把企業(yè)理念與企業(yè)戰(zhàn)略結合起來
五.利用你穩(wěn)定的客戶群來推動你的改革
六.檢驗改革戰(zhàn)略是否有效的三個標準
第四節(jié)帶刺的玫瑰--企業(yè)組織與個人的文化個性
一.不同企業(yè)組織的不同文化個性
二.不同的人的不同文化個性
三.組織發(fā)展的一般成功范式
案例：微軟管理創(chuàng)新型人才團隊的方法和原則
案例：英國波士可公司的工作任務與工作團隊的錯位
第五節(jié)世界500強企業(yè)所要求的行為能力范式及其基本要素
一.工作能力
案例：康柏公司自我創(chuàng)新文化的三大指導原則
二.人際交往能力
三.個人素質(zhì)能力
四.領導藝術能力
案例：借助行為能力的分析認識企業(yè)文化的優(yōu)劣所在
第三章競爭悖論：立足于顧客還是立足于競爭對手
第一節(jié)顧客導向.競爭導向還是市場導向
一.決定企業(yè)生存的三股力量：顧客.競爭和變化
二.競爭者導向的優(yōu)點和弱點
三.顧客導向的優(yōu)點和弱點
四.市場導向戰(zhàn)略--世界500強企業(yè)的共同的戰(zhàn)略導向
第二節(jié)成功競爭戰(zhàn)略的出發(fā)點和落腳點
一.以不斷創(chuàng)新發(fā)展競爭優(yōu)勢
二.關注競爭優(yōu)勢
三.區(qū)別競爭對手,以比較優(yōu)勢打造自己的核心競爭力
案例：思科公司的競爭優(yōu)勢是基于IT系統(tǒng)上的整合體制
案例：日本電氣公司以"C&C"核心概念集中企業(yè)競爭
戰(zhàn)略的焦點
案例：松下公司從干電池起步積累無形
資產(chǎn)--核心競爭力
案例：卡西歐公司實施自己開發(fā)制造的戰(zhàn)略,
而發(fā)展核心競爭力
四.通過產(chǎn)業(yè)化合作競爭促進競爭優(yōu)勢
五.走向知識聯(lián)盟--一種新的競爭范式
案例：以諾基亞為首的手機巨頭聯(lián)盟對抗微軟公司
第三節(jié)如何制定有效的競爭戰(zhàn)略
一.一個有效戰(zhàn)略應該包含的主要概念和行動
二.什么是適應競爭的戰(zhàn)略
三.制定戰(zhàn)略計劃過程中的注意事項
第四章用人悖論：品德與能力.新人與老人,哪個更重要
第一節(jié)如何發(fā)展特別能戰(zhàn)斗的職工隊伍--員工能力
一.世界500強企業(yè)在用人方面的共同特點
二.用核心價值觀和遠景規(guī)劃凝聚人心
三.行為的動力原料--思想
四.利用遠景規(guī)劃培養(yǎng)個人能力
第二節(jié)怎樣才能打造出一個優(yōu)秀的領導團隊
一.世界500強企業(yè)用人的共同理念
案例：微軟是如何"尋找比我們更出色的人才"的
案例：GE公司用人以能力優(yōu)先,而不論資歷
案例：GE公司的激情管理--活力曲線
二.怎樣識別領導人選
案例：人才評估著眼于精確和具體的行為上
第三節(jié)憑什么評功論過--績效的管理與考核
一.建立績效目標與能力發(fā)展目標
案例：軟件開發(fā)設計師績效考核指標設計
二.創(chuàng)造績效考核與員工行為能力考評的良好環(huán)境
三.績效考核與員工行為能力考評的制度保障
四.如何讓績效管理成為一個幫助員工發(fā)展能力的過程
案例：摩托羅拉的績效管理
第四節(jié)可見的評估系統(tǒng)自己會說話
一.世界500強企業(yè)采用的評估程序
二.確定團隊或個人的特定職責和評估的準則
三.形成有效反饋的準則
四.可見的評估系統(tǒng)應該是簡單而又關鍵的
案例：華納-蘭伯特公司的"全方位"評價體系
第五節(jié)基于行為能力的人力資源管理
一.選擇能力范式的方法
二.世界500強企業(yè)的工資體系的共同
傾向--職能工資體系
三.成功團隊不可或缺的五種基本能力
案例：通用汽車公司斯隆的管理重點是用人
四.根據(jù)能力范式和級別標準對員工進行能力評估
五.從人力資源管理的方面確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
第五章顧客悖論：員工與顧客,誰是"上帝"
第一節(jié)顧客應該至上
一.世界500強企業(yè)的顧客服務理念的共同特點
案例：蘋果電腦公司員工的卓越表現(xiàn)
二.世界500強企業(yè)的顧客服務的共同管理特點
案例：IBM的做事方法
三.提高服務顧客水平的有效范式
四.公司應該如何提高顧客滿意度
案例：微軟公司基于行為制定顧客服務的技術計劃法
案例：思科公司的顧客服務系統(tǒng)
五.服務和維護顧客關系的基本策略
第二節(jié)員工也應該至上
一.世界500強企業(yè)的員工理念的共同特點
案例：沃爾瑪公司堅持善待員工
案例：寶潔公司的理念是："我們要使員工的利益成為
我們自己的利益"
案例：迪斯尼公司如何讓其員工形成"對顧客的
積極心態(tài)"
案例：沃爾瑪如何打造"上帝"員工
二.了解和關切自己的業(yè)務及員工
案例：通用公司的"擴展性目標"考核的目的
案例：惠普公司的員工框架
第六章授權悖論：控制與授權,以誰為基點
第一節(jié)控制與授權的基本理念
一.世界500強企業(yè)共同的授權理念
案例：互聯(lián)網(wǎng),體現(xiàn)挽權優(yōu)越性的最佳形式
第二節(jié)如何使用胡蘿卜與大棒--控制與授權
一.授權矩陣框架
二.確定授權的基本方針與程序
案例：瑞士ABB集團如何控制分散化的部門
三.控制和授權的五個成功范式
案例：GE公司授權與控制的方式
第七章團隊悖論：關注個人還是關注團隊
第一節(jié)首先要建立團隊經(jīng)營的基本法.基本程序
一.團隊領導與成員的角色.責任,以及行為邊界的劃分
案例：GE公司放眼世界,與時俱進,善于借鑒別人經(jīng)驗
案例：跟蹤.指導下屬工作計劃的開展
二.團隊的邊界管理及其條件
三.團隊方針政策和決策程序
案例：沃爾瑪公司不同層級決策團隊的決策機制
案例：IBM的團隊自我管理與財務政策
第二節(jié)如何組建和培育成功團隊
一.組建團隊的原則
二.世界500強企業(yè)打造富于執(zhí)行力的團隊的成功范式
案例：惠普公司對"一致決議"的注釋
案例：IBM公司的專題項目團隊
三.成功團隊應有的五種基本技能
四.團隊應有的四種管理角色
案例：惠普公司的創(chuàng)新文化--"戴帽子過程"
五.團隊人員構成的理想要求
案例：微軟公司組建產(chǎn)品開發(fā)團隊注重四種團隊
人員的理想構成
六.檢驗團隊人員的構成是否達到理想要求的問題
七.通過工作任務的調(diào)整,擴展或豐富團隊工作
第三節(jié)如何建立成功團隊文化
一.成功團隊合作的理念
二.團隊領導的五條有效指導的原則
三.發(fā)展六種主要的合作心態(tài)與能力
四.團隊自我管理
案例：本田公司培養(yǎng)團隊精神
第八章溝通悖論：照顧自己還是照顧對方
第一節(jié)有效溝通的基本理論
一.世界500強企業(yè)的溝通理念
案例：西門子公司認為信息溝通的需要大于保密性
二.溝通的四個基本原則
三.溝通謀略
案例：斯隆的模糊溝通
四.影響溝通的因素與溝通要領
五.雙向溝通的三要素及其定位：主體.中介體.客體
第二節(jié)影響決策的三個問題四種個性
一.影響決策的三個問題
二.識別個性,才能有效溝通
三.正確的溝通范式
第三節(jié)原則溝通法--一扇過得自己也過得別人的門
一.如何避免溝通陷入泥淖
二.把人與問題分開,視野和思維就更加廣闊
三.利益最大化的成功溝通范式要點
四.構思彼此有利的解決方案
五.堅持運用客觀標準解決分歧
案例：運用客觀標準達到索賠目的的溝通
六.如果對方比你更強有力怎么辦?
第四節(jié)企業(yè)內(nèi)部管理的有目的的溝通
一.管理工作的基礎就是信息溝通
案例：沃爾瑪公司與員工溝通的運作范式
案例：溝通改變團隊的文化和行為
二.團隊溝通的原則和技巧
三.建立有效的溝通渠道
案例：摩托羅拉公司十一個溝通渠道
案例：IBM的前CEO魯·郭士納的溝通渠道
四.過濾信息,確保信息的含金量
五.溝通的四個方向(四個滿意)
案例：通用公司的"工作外露"(Work-Out)計劃
第五節(jié)有效溝通的方法和技巧
一.有效聆聽的方法
二.聽者的一般心理活動過程
三.說者的最佳過程步驟
四.有效溝通的成功范式要求
案例：指令性信息要充分并且明確
五.有效溝通的成功范式
六.有效溝通的成功技巧
第九章責任悖論：責任大小取決于角色還是取決于能力
第一節(jié)責任的細胞與病毒
一.病變的"主導價值觀"導致責任失衡
二.沒有跟上時代的觀念,就成為責任病毒
三.責任的靜態(tài)和動態(tài)守恒
第二節(jié)責任病毒的成功防治范式
一.世界500強企業(yè)防治責任病毒的
共同范式--一致性的框架理念
案例：荷蘭殼牌公司通過文化改革加強責任
二.團隊的結構化決策流程
三.重新定義主導價值觀,進行框架實驗
四.運用責任階梯,指導人們分配和承擔責任
案例：如何重新將責任回歸給下屬
第三節(jié)如何形成健康責任的細胞
一.重建承擔完全責任的理念
案例：摩托羅拉是如何培植責任文化的
二.形成健康責任細胞的組織原則
案例：索尼公司追究錯誤原因而不是責任
三.建立責任對話文化
案例：美國GE公司是如何建立責任對話文化的
四.有效預防責任失衡和落實責任的成功范式
案例：美國數(shù)字設備公司的領導關系與職責
第十章流程悖論：流程重要還是顧客的要求重要
第一節(jié)流程及其定義和設汁的思想原則
一.世界500強企業(yè)的成功流程再造的共同特點
二.流程設計的九大思想原則
三.流程設計的出發(fā)點
四.流程管理的特點
第二節(jié)流程設計和流程改革的落腳點
一.流程設計和流程改革的四個環(huán)節(jié)
二.流程設計和流程改革五大要素
三.突破傳統(tǒng)--流程關鍵點
案例：得克薩斯儀器公司半導體事業(yè)部的戰(zhàn)略擬訂流程
第三節(jié)如何實施流程設計和流程改革
一.建立有效的組織保障體系
二.設定保險機制
三.評估流程設計和流程改革實施的效果
四.發(fā)動流程設計和流程改革運動的三個要點
五.流程設計和流程改革信息溝通的關鍵
六.工作分析與流程的設計和改革
七.流程設計和流程改革的操作形式和原則
八.檢驗流程設計和改革好壞的參考標準
第四節(jié)確立工作業(yè)務的最佳運作辦法
一.基本要點
二.如何尋找并實施最佳運作辦法
三.最佳運作方法應包含以下內(nèi)容
四.讓員工自己提出"最佳運作辦法"的建議
五.如何編寫改善計劃及改善報告
案例：GE公司的"最佳操作辦法"
六.常見的流程浪費與消除方法
第五節(jié)流程設計和流程改革的方法與工具
一.業(yè)務活動圖示法
二.組織的影射和分析
主要參考書
附錄一：一事當前,應有的問題意識
附錄二：關于本書思考題及其答案的范式說明