戰(zhàn)略實施中的績效評估和控制系統(tǒng)：教程與案例

譯者前言
前言
第一篇戰(zhàn)略實施的基礎
第1章亟待處理的組織矛盾
1.1績效評估與控制系統(tǒng)
1.2平衡組織矛盾
1.3本章小結
第2章成功戰(zhàn)略的基礎
2.1公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略
2.2競爭市場的動力
2.3企業(yè)的資源與能力
2.4戰(zhàn)略的4個P
2.5本章小結
第3章以績效為中心進行組織設計
3.1結構的目的
3.2工作單元的設計
3.3基本設計的幾種選擇
3.4責任系統(tǒng)
3.5專業(yè)化與市場反應能力
3.6責任與控制幅度
3.7注意力幅度
3.8本章小結
第4章績效評估和控制中的信息運用
4.1組織流程模型
4.2控制對象的選擇
4.3信息的使用
4.4管理信息運用中的矛盾
4.5本章小結
第二篇創(chuàng)建績效評估系統(tǒng)
第5章制定利潤計劃
5.1利潤計劃的三個輪盤
5.2利潤輪盤
5.3現(xiàn)金輪盤
5.4ROE輪盤
5.5利用利潤的三個輪盤戰(zhàn)略進行檢驗
5.6本章小結
第6章評估戰(zhàn)略性利潤績效
6.1戰(zhàn)略性盈利能力
6.2競爭有效性：市場份額的差異
6.3競爭有效性：營業(yè)收入差異
6.4競爭有效性差異的總結
6.5總量調(diào)節(jié)后的利潤計劃
6.6營運效率：可變成本
6.7營運效率：不變成本
6.8營運效率差異的總結
6.9透析戰(zhàn)略盈利能力差異
6.10使用戰(zhàn)略盈利能力分析
6.11本章小結
第7章設計資產(chǎn)分配系統(tǒng)
7.1資產(chǎn)分配系統(tǒng)
7.2資產(chǎn)分類
7.3資產(chǎn)購置計劃的評價
7.4綜述
7.5本章小結
第8章將績效與市場相聯(lián)系
8.1轉(zhuǎn)移價格：管理企業(yè)內(nèi)部的市場
8.2轉(zhuǎn)移定價選擇
8.3轉(zhuǎn)移定價法的效果與公平交易
8.4將利潤績效與外部市場相聯(lián)系
8.5經(jīng)濟附加值
8.6將外部市場與內(nèi)部運營相聯(lián)系：重新審視利潤計劃
8.7本章小結
第9章建立平衡計分卡
9.1平衡計分卡
9.2測試綜合績效指標與單一戰(zhàn)略之間的聯(lián)系
9.3四個方面:夠嗎?
9.4本章小結
第三篇實現(xiàn)利潤目標和戰(zhàn)略
第10章診斷及交互控制系統(tǒng)的使用
10.1診斷控制系統(tǒng)
10.2交互控制系統(tǒng)
10.3管理的收益
10.4歸納總結
10.5本章小結
第11章績效目標與激勵并舉
11.1績效目標的性質(zhì)
11.2績效考檬手段的選擇
11.3設立績效考核表
11.4激勵機制
11.5福特汽車公司的補償制度
11.6本章小結
第12章戰(zhàn)略風險的認識
12.1戰(zhàn)略風險的來源
12.2內(nèi)部風險壓力的確定
12.3隱瞞與欺騙
12.4學會避免風險
12.5本章小結
第13章戰(zhàn)略風險的管理
13.1信念與邊界
13.2商業(yè)行為邊界
13.3內(nèi)部控制
13.4戰(zhàn)略邊界
13.5本章小結
第14章戰(zhàn)略實施的控制杠桿
14.1控制杠桿
14.2控制杠桿與人類行為
14.3控制杠桿的運用
14.4業(yè)務的監(jiān)督
14.5實現(xiàn)利潤目標和戰(zhàn)略
第四篇案例研究
案例1ATH技術公司：制造數(shù)字
案例2J船舶公司
案例3MCI通訊公司：20世紀90年代的發(fā)展計劃
案例4AseaBrownBoveri公司
案例5ABB：雙重責任(A)
案例6ABB：雙重責任(B)
案例7Hanson滑雪器械公司
案例8Froid公司
案例9Purity鋼鐵公司在1995
案例10Chadwick公司：平衡計分卡
案例11花旗銀行：績效評估
參考讀本