組織學習、績效與變革：戰(zhàn)略人力資源開發(fā)導論

定　價：￥48.00

作　者：	（美）杰里·W.吉雷（Jerry W.Gilley），（美）安·梅楚尼奇（Ann Maycunich）著；康青譯；康青譯
出版社：	中國人民大學出版社
叢編項：	當代世界學術(shù)名著管理學系列
標　簽：	評估

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ISBN：	9787300064291	出版時間：	2005-04-01	包裝：	平
開本：	24cm	頁數(shù)：	459	字數(shù)：

內(nèi)容簡介

　　本書作者對戰(zhàn)略HRD領(lǐng)域作了綜合性的介紹——從理論和實踐的三個主要學派：學習、績效和變革出發(fā)將基本原則與獨特見解加以整合。杰里·W·吉雷和安·梅楚尼奇在吸收最新的和經(jīng)典文獻的同時結(jié)合他們自己在該領(lǐng)域的開拓性研究，分別對每種方法的優(yōu)劣勢作了評價，并在此基礎(chǔ)上建立起嚴謹?shù)娜弦谎芯靠蚣?，借以提升人力資源和組織績效。這個新模型將HRD的各個方面置于嚴謹?shù)睦碚撆c實踐的背景之中，著重考察了設(shè)計學習環(huán)境、融合新的人力績效技術(shù)、開發(fā)內(nèi)部咨詢顧問和教練、發(fā)起變革倡議以及實施評估等內(nèi)容。從“行動學習”到“變革過程模型”的每個概念都得到了很好的詮釋，它輔以實例深入淺出地將理論與實踐有效地融合在一起。同時，本書也為HRD專業(yè)人員提供了極為有效的工具，為強化他們在組織中的整體角色、提高他們在組織中的可信度以及他們在高級管理層和一線工人中的影響力提供了保障。本書是權(quán)威的人力資源開發(fā)論著，是任何致力于提升人們和組織實力的人士，如教師、學生、HRD咨詢顧問、培訓師、管理者和HRD專業(yè)人員的必備參考書。本書前言從事人力資源開發(fā)（HRD）的專業(yè)人員再也不能簡單地從培訓機構(gòu)那里購買培訓項目，安排培訓課程，提供充滿歡笑的一天式的指導，進行簡單的書面滿意度測評，以期參與者對培訓內(nèi)容做出反應(yīng)，指望員工都能有所提高并在短時間內(nèi)驟然提升他們的績效。的確，這種對最糟糕情景的概述殘酷地把HRD描述成一個膚淺的、基于活動的實踐領(lǐng)域。遺憾的是，在過去的幾年中，這樣的事例的確屢見不鮮。然而，在過去的25年里，HRD領(lǐng)域及其專業(yè)人員已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。而且，那種僅靠提供培訓活動以期奇跡般地增進員工的知識和技能，從而達到提升組織績效的時代已經(jīng)一去不復返了。取而代之的是，涌現(xiàn)了一批兢兢業(yè)業(yè)、堅定不移和專業(yè)化的個體，他們積極投身于幫助組織構(gòu)建學習型文化、創(chuàng)建績效管理系統(tǒng)，并且實施變革倡議活動。每一項活動都旨在改變組織的結(jié)構(gòu)、使命、戰(zhàn)略、領(lǐng)導力、管理實踐和工作氛圍。HRD領(lǐng)域及其專業(yè)人員由此提高了他們在組織中的可信度。在過去的十年中，我們注意到HRD專業(yè)人員傾向于以三種不同理念中的某一種作為其工作導向。這就如同加入一個政黨那樣，HRD專業(yè)人員以此作為他們的假設(shè)、信念、規(guī)則、原理和應(yīng)用的基礎(chǔ)。這種傾向最終影響到他們在處理績效問題和變革倡議時的決策、行動和假設(shè)。HRD的這三種不同的導向分別為：組織學習、組織績效和組織變革。我們把它們稱為HRD的專業(yè)實踐領(lǐng)域。那些信奉組織學習理念的HRD專業(yè)人員認為學習是HRD的主要目的。據(jù)此，HRD專業(yè)人員的主要職責就是培育促進員工不斷學習的學習型文化。他們主張學習應(yīng)該是組織發(fā)展和變革的關(guān)鍵。此外，他們還采納學習型組織的原則和實踐、行動學習、批判性反思及其在組織中的應(yīng)用。當組織中出現(xiàn)績效問題時，學習導向型HRD專業(yè)人員通常會依賴于培訓方案來解決問題。他們將學習視作績效提升和變革的先決條件。因此，他們認為在處理大多數(shù)組織問題時，學習是不可或缺的，而且把正式的設(shè)計、開發(fā)和實施培訓項目作為他們在組織中的主要目的。越來越多具有豐富經(jīng)驗和遠見卓識的HRD專業(yè)人員鼓勵開展正式的學習轉(zhuǎn)換活動，并且認為他們應(yīng)該負責在日常實踐中把行動學習和自主學習活動進行整合。最后，他們認為提供成功的培訓項目有助于提高他們在組織中的可信度。那些信奉組織績效理念的HRD專業(yè)人員認為績效提升和管理是HRD工作的重要組成部分。他們堅持認為HRD專業(yè)人員需要負責分析績效問題，找出產(chǎn)生績效差距的原因，并且建議或設(shè)計用來解決這些問題/故障的干預。他們認為培訓在大多數(shù)績效提升情形中不能作為干預的選擇。相反，他們認為管理措施在提升組織績效方面是最為合適的。而且，HRD專業(yè)人員在考察績效差距時，采用的是系統(tǒng)理論方法。績效導向型HRD專業(yè)人員認為他們的主要職責是利用人力績效系統(tǒng)來提升組織的有效性。他們主張組織的薪酬和獎勵制度、組織結(jié)構(gòu)和文化、工作設(shè)計及激勵因素都應(yīng)該強調(diào)績效的轉(zhuǎn)變和提升。通常，這些專業(yè)人員憑借行為主義的方法來解決績效問題并運用強化性進度表來引起績效和行為的轉(zhuǎn)變。他們倡導人力績效技術(shù)和績效咨詢的原則和實踐，甚至設(shè)立獨立的績效提升部門，致力于績效分析、咨詢和評估。他們認為當組織的績效得到全面提升時，他們在組織中的可信度也會自然而然地得到提高。那些信奉組織變革理念的專業(yè)人員認為組織文化、結(jié)構(gòu)、工作氛圍、使命和戰(zhàn)略的變革是HRD專業(yè)人員最重要的工作內(nèi)容。他們采用系統(tǒng)的和戰(zhàn)略的方法來提高組織的有效性。組織發(fā)展的原則和實踐是他們的主要導向，而且他們在組織中扮演著變革代理人的角色。他們主張組織變革是他們追求的目標，同時認為組織的這種變革最終會提升組織學習和組織績效。組織變革型HRD專業(yè)人員認為他們的責任是通過分析活動來了解組織中的效率。他們主張組織發(fā)展應(yīng)該成為一項專職的活動，而且需要專業(yè)人員組成獨立小組來實施。在操作上，他們應(yīng)該與高層管理者、部門經(jīng)理及一線管理者密切合作來實施變革。他們認為通過在組織中興起變革并管理其實施，就可以提高他們在組織中的可信度。上述每一種專業(yè)實踐領(lǐng)域均是非常復雜和艱深的。就如不同的政黨一樣，它們之間的假設(shè)和信念存在著許多差異。因此，在關(guān)于如何提高組織的有效性方面存在著很大的分歧，這對HRD領(lǐng)域產(chǎn)生了一定的負面影響，阻礙了在改進組織方面采用一致的方法。而且，每一種導向在提高組織有效性上都存在其局限性。然而，通過將專業(yè)實踐領(lǐng)域整合為一種方法，HRD專業(yè)人員便可以解決組織所面臨的任何問題。這為HRD專業(yè)人員提供了提高組織的競爭力和創(chuàng)新能力的多重方法。融合這三種專業(yè)實踐領(lǐng)域?qū)⒂兄贖RD專業(yè)人員認識到學習、績效提升和變革的重疊處和關(guān)聯(lián)性。它為解決組織問題和故障提供了一種嶄新的視角。最后，這種三合一的方法為HRD專業(yè)人員提供了考察績效提升和管理、組織發(fā)展和學習的多重途徑。我們認為，為了在21世紀獲得成功，HRD領(lǐng)域及其專業(yè)人員需要不斷地成長、發(fā)展和轉(zhuǎn)變以適應(yīng)組織中變化的環(huán)境。這就要求HRD專業(yè)人員持續(xù)不斷地監(jiān)控、反思和成長。為此，我們?nèi)婵疾炝薍RD專業(yè)人員未來將要面臨的問題、主題、原則、理念和概念。本書旨在提供這樣一個框架，即有助于HRD專業(yè)人員繼續(xù)保持他們在組織中的專業(yè)化地位、已確立的可信度和影響力。本書主要考察了戰(zhàn)略HRD的演變（第2章），處于變化中的組織戰(zhàn)略HRD領(lǐng)導者的角色（第3章）以及戰(zhàn)略HRD的原則（第4章）。我們還考察了戰(zhàn)略HRD的專業(yè)實踐領(lǐng)域、組織學習（第5章至第7章）、組織績效（第8章至第11章）以及組織變革（第12章至第14章），并且揭示了它們相互之間的關(guān)系。此外，我們還概述了最新的有關(guān)組織學習、績效與變革分析（第15章）、設(shè)計（第16章）和評估活動（第17章）以及它們與專業(yè)實踐的每個領(lǐng)域之間的相互作用。中華民族歷來有海納百川的寬闊胸懷，她在創(chuàng)造燦爛文明的同時，不斷吸納整個人類文明的精華，滋養(yǎng)、壯大和發(fā)展自己。當前，全球化使得人類文明之間的相互交流和影響進一步加強，互動效應(yīng)更為明顯。以世界眼光和開放的視野，引介世界各國的優(yōu)秀哲學社會科學的前沿成果，服務(wù)于我國的社會主義現(xiàn)代化建設(shè)，服務(wù)于我國的科教興國戰(zhàn)略，是新中國出版業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，也是中國當代出版工作者的重要使命。我社歷來注重對國外哲學社會科學成果的譯介工作，所出版的“經(jīng)濟科學譯叢”、“工商管理經(jīng)典譯叢”等系列譯叢受到社會廣泛歡迎。這些譯叢多側(cè)重于西方經(jīng)典性教材，本套叢書則旨在迻譯國外當代學術(shù)名著。所謂“當代”，我們一般指近幾十年發(fā)表的著作；所謂“名著”，是指這些著作在該領(lǐng)域產(chǎn)生巨大影響并被各類文獻反復引用，是研究者必讀的著作。這套叢書擬按學科劃分為若干個子系列，經(jīng)過不斷的篩選和積累，將成為當代的“漢譯世界學術(shù)名著叢書”，成為讀書人的精神殿堂。由于所選著作距今時日較短，未經(jīng)歷史的充分洗煉，加之判斷標準的見仁見智，以及我們選擇眼光的局限，這項工作肯定難以盡如人意。我們期待著海內(nèi)外學界積極參與，并對我們的工作提出寶貴的意見和建議。我們深信，經(jīng)過學界同仁和出版者的共同努力，這套叢書必將日臻完善。

作者簡介

　　杰里·w·吉雷（Jerry.W．GiIley）美國艾奧瓦州立大學組織與人力資源開發(fā)副教授。作為該領(lǐng)域的權(quán)威人士，他曾經(jīng)出任墨瑟股份有限公司的組織與執(zhí)行開發(fā)處主任，與梅楚尼奇合著有《超越學習型組織》、《HRD的戰(zhàn)略。畦整合》以及《績效挑戰(zhàn)》。安·梅楚尼奇（AnnMaycunich一）艾奧瓦州立大學培訓顧問，任教于達文波特商學院。與杰里·w·吉雷合著有《超越學習型組織》、《HRD的戰(zhàn)略性整合》以及《績效挑戰(zhàn)》。

圖書目錄

第1部分戰(zhàn)略人力資源開發(fā)緒論…………………………1
第1章戰(zhàn)略人力資源開發(fā)……………………3
考察術(shù)語………………………………………4
界定hrd…………………………………5
hrd的變革原動力…………………………7
圍繞hrd作為一種職業(yè)的悖論……………8
hrd的使命和目的…………………………11
hrd專業(yè)人員應(yīng)該優(yōu)先考慮的方面………1l
通過hrd創(chuàng)造價值…………………………12
hrd的結(jié)果…………………………………14
hrd面臨的挑戰(zhàn)……………………………15
21世紀的hrd職能………………………17
2l世紀的hrd專業(yè)人員 …………………18
組織學習、績效與變革……………………19
結(jié)論…………………………………………20
第2章 hrd的演變…………………………21
hrd的初級階段……………………………22
hrd的高級階段……………………………29
結(jié)論…………………………………………46
第3章戰(zhàn)略hrd的領(lǐng)導力…………………47
未來的hrd領(lǐng)導者…………………………48
hrd的分散型職能…………………………53
有效戰(zhàn)略hrd領(lǐng)導者的特征………………54
戰(zhàn)略hrd領(lǐng)導者所需的知識………………55
戰(zhàn)略hrd領(lǐng)導者的技能……………………57
戰(zhàn)略hrd領(lǐng)導者的能力……………………58
戰(zhàn)略hrd領(lǐng)導者的角色……………………59
戰(zhàn)略hrd領(lǐng)導者的職責……………………66
結(jié)論…………………………………………74
第4章戰(zhàn)略hrd的實踐原則………………75
原則1：有效的hrd實踐應(yīng)該整合
綜合性理論學科……………………………76
原則2：有效的hrd實踐應(yīng)該基于滿足
利益相關(guān)者的需求和期望…………………82
原則3：有效的hrd實踐應(yīng)該是反應(yīng)性的，
而非責任性的………………………………84
原則4：有效的hrd實踐應(yīng)該使評估成為
不斷改進質(zhì)量的過程………………………85
原則5：有效的hrd實踐應(yīng)該致力于提高
組織的有效性………………………………86
原則6：有效的hre)實踐應(yīng)該依賴繪制
關(guān)系圖來提高營運效率……………………87
原則7：有效的hrd實踐應(yīng)該與組織的
戰(zhàn)略經(jīng)營目的和目標相關(guān)………．．………．88
原則8：有效的hrd實踐應(yīng)該基于
伙伴關(guān)系………………………………………89
原則9：有效的hrd實踐應(yīng)該以
結(jié)果為導向……………………………………91
原則10：可信度是hrd實踐成功的
關(guān)鍵……………………………………………92
原則11：有效的hrd實踐應(yīng)該利用
戰(zhàn)略規(guī)劃幫助組織整合其愿景、
使命、戰(zhàn)略和實踐……………………………94
原則12：有效的hrd實踐應(yīng)該依賴
分析過程以確定優(yōu)先順序……………………94
原則13：有效的hrd實踐應(yīng)該基于
有目的和有意義的測評………………………95
原則14：有效的hrd實踐應(yīng)該促進
工作場所的多元化與公平性…………………96
結(jié)論……………………………………………97
第2部分組織學習…………………………………………99
第5章學習型組織和行動學習……………101
組織學習……………………………………102
學習型伙伴關(guān)系……………………………104
學習型組織…………………………………105
行動學習……………………………………114
結(jié)論…………………………………………121
第6章組織中的學習………………一……．122
由誰負責組織中的學習……………………123
組織中的學習類型…………………………124
組織中學習過程的五個階段………………127
應(yīng)用學習過程模型…………………………147
結(jié)論…………………………………………149
第7章開發(fā)型組織…………………………150
學習型組織和開發(fā)型組織比較……………151
開發(fā)型組織的指導原則……………………157
開發(fā)型組織的結(jié)果…………………………16c
創(chuàng)建開發(fā)型組織的藍圖……………………165
結(jié)論…………………………………………17c
第3部分組織績效………………………………………171
第8章人力績效技術(shù)………………………173
人力績效技術(shù)的定義………………………174
人力績效系統(tǒng)………………………………181
}tp"i’模型…………………………………185
結(jié)論…………………………………………189
第9章績效的提升和管理…………………190
績效提升……………………………………192
績效提升模型………………………………194
績效管理……………………………………199
績效管理中的組織職責……………………201
績效管理中組織領(lǐng)導者的角色和職責……204
績效管理中管理者的角色和職責…………206
績效管理中hrd專業(yè)人員的角色和
職責…………………·……………………．．213
績效管理中員工的角色和職責……………214
績效組合過程………………………………215
結(jié)論…………………………………………222
第10章績效咨詢顧問………………………224
績效咨詢顧問的主要角色和次要角色……225
績效咨詢顧問的職責………………………227
績效咨詢顧問的勝任力和技能……………227
績效咨詢顧問的責任心和能力……………237
專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域………………………………．239
結(jié)論…………………………………………243
第11章績效咨詢……………………………244
為什么員工和組織未能獲得期望的
績效成果……………………………………245
識別不同類型的客戶………………………247
為績效咨詢而努力…………………………250
績效咨詢中的職責…………………………251
績效咨詢模型………………………………258
績效技術(shù)模型………………………………263
結(jié)論…………………………………………267
第4部分組織變革………………………………………269
第12章組織變革……………………………271
組織交革的條件……………………………273
組織文化與變革……………………………274
理解適應(yīng)力…………………………………278
有關(guān)針對組織變革的猜想和現(xiàn)實…………279
變革過程中的角色…………………………287
組織變革的障礙……………………………290
組織變革模型………………………………291
實施變革中hrd專業(yè)人員的職責………303
結(jié)論…………………………………………，304
第13章組織發(fā)展的變革代理人……………305
組織發(fā)展變革代理人的價值觀……………307
組織發(fā)展代理人的角色和技能……………307
od變革代理人的職責……………………315
計劃、管理和評估組織發(fā)展項目…………320
結(jié)論…………………………………………323
第14章組織發(fā)展咨詢………………………324
od咨詢：一個全面系統(tǒng)方法……………327
od咨詢的目的和目標……………………328
od咨詢的特征……………………………331
od咨詢的目的……………………………33l
od咨詢的結(jié)果……………………………337
od咨詢的階段……………………………338
組織發(fā)展框架………………………………344
結(jié)論…………………………………………353
第5部分組織學習、績效與變革中的主要實踐………355
第15章組織學習、績效與變革分析………357
分析的目標…………………………………358
分析的障礙…………………………………359
分析的戰(zhàn)略方法……………………………360
分析的模型…………………………………374
結(jié)論…………………………………………383
第16章設(shè)計學習和績效提升干預及
變革倡議……………………………385
設(shè)計原則及設(shè)計師的角色…………………386
干預設(shè)計模型………………………………388
結(jié)論…………………………………………400
第17章組織學習、績效與變革中的
評估…………………………………401
評估的目的…………………………………402
評估的時間…………………………………404
評估的內(nèi)容…………………………………405
創(chuàng)建測評體系………………………………406
運用評估以避免重大錯誤…………………407
評估中的角色………………………………408
評估的過程…………………………………409
評佑的結(jié)果…………………………………412
評估的模型…………………………………412
結(jié)論…………………………………………425
附錄…………………………………………426
附錄a 組織中的hrd角色 ……………426
附錄b 學習型組織的行動要領(lǐng)…………427
附錄c 傳統(tǒng)型組織、學習型組織及
開發(fā)型組織比較…………………428
附錄d 入力績效系統(tǒng)……………………429
附錄e 需求評價的四種類型……………430
附錄f分析績效問題……………………431