項目管理

前言
縮寫詞與術(shù)語
第1章　項目特征
1.1項目的組成
1.2現(xiàn)代項目
1.3范圍和目標
1.4項目方法的特征及優(yōu)點
1.5項目周期
1.6重大的商業(yè)項目和政府項目
1.7大項目
1.8項目系列
1.9多項目組織
1.10組織中的多個項目
1.11技術(shù)轉(zhuǎn)讓和知識管理項目
1.12全球化經(jīng)濟中的項目管理
1.13管理焦點
1.14項目經(jīng)理的特征
案例分析南方肉食加工廠
1.15欺詐的弱點
1.16項目工作和均等的就業(yè)機會
1.17項目生命周期
案例分析部落地毯
1.18項目生命周期和項目質(zhì)量
1.19項目生命周期的各個階段
1.20項目生命周期比較
復習與討論
第2章　概念發(fā)展
2.1項目的誕生
2.2權(quán)衡選擇
2.3通盤考慮方法論
2.4隱患與概念保持
案例分析太多“廚師”——青年培訓項目
案例分析飛機空中預警系統(tǒng)
2.5并發(fā)工作問題
2.6并發(fā)工程概念
2.7大型項目中的創(chuàng)新及發(fā)展概念
2.8大項目及多項目概念
2.9難以理解的概念
案例分析拯救巴塔哥尼亞牙魚
案例分析一個全球性問題——核廢料處理
2.10尋求肯定和支持
2.11減小差異.調(diào)整及修正造成的影響
2.12項目所有者對項目實施期間的結(jié)果的審查
復習與討論
案例分析再見蘇比克灣
第3章　可行性和風險評估
3.1初始建議和可行性研究
3.2初始建議書
3.3多方參與的建議書
3.4可行性分析
3.5可行性調(diào)查
3.6誰來進行可行性分析?
3.7基于合理建議的分析團隊
3.8可行性分析人員的職責范圍
3.9向分析團隊布置任務(wù)
3.10進行可行性分析
3.11可行性分析報告內(nèi)容
3.12項目風險
3.13風險識別
3.14風險評估
3.15風險分析
3.16活動網(wǎng)絡(luò)圖及分析
3.17使用決策樹和期望值
3.18敏感性分析
3.19管理風險
3.19.1首先處理嚴重威脅
3.19.2通過計劃減小低度的威脅
3.19.3小問題——第3優(yōu)先級
3.20預估外部風險
案例分析重新造林項目
3.21新概念研究團隊
案例分析羅爾斯一羅伊斯公司案例(Ⅰ)
案例分析羅爾斯一羅伊斯案例(Ⅱ)：王者歸來
3.22預測可持續(xù)性
案例分析航空管理的本土化(可行性和可持續(xù)性)
復習與討論
第4章避免管理缺陷
4.1什么是成功的項目?
4.2項目為什么失敗?
案例分析多恩馬科特城市公園
4.3臨時管理和重復性項目
4.4項目失敗的其他原因
4.5工期延誤造成的問題
4.6預測外部變化
4.7反對意見,政治動蕩及不可抗力
4.8成功因素和最佳實踐
4.9成功法則
4.10上任宅前的首要問題
復習與討論
第5章項目資源
5.1項目壽命
5.2資源列表
5.3項目經(jīng)理進行資源分配和審查的責任
5.4預估資源需求——需要多少以及花費多少?
5.5財務(wù)資源——大體預估
5.6項目何時開始
5.7資金與現(xiàn)金流
5.8并發(fā)資源計劃
5.9資源計劃表
5.10庫存控制
5.11庫存安全和賬目清算
5.12滯后交付成本
5.13交貨時間.訂貨周期.存貨
5.14規(guī)避
案例分析空中導航項目
5.15規(guī)格描述的準確性
5.16資源供應(yīng)合同
5.16.1固定價格合同
5.16.2固定價格激勵合同
5.16.3成本加價合同
5.17支付條款
5.18均衡選擇
5.19機械設(shè)備供應(yīng)
5.20租借還是購買決策
5.21現(xiàn)值計算
5.22預測人力需求
5.23人力計劃初始階段
5.24均衡人力需求
5.25調(diào)度人力和其他資源的計算機輔助方法
5.26人力需求學習曲線的影響
5.27考察本地條件和人力特征
復習與討論
第6章項日管理結(jié)構(gòu)
6.1管理懈怠導致失敗
6.2項目失敗的因素
6.3組織結(jié)構(gòu)
6.4項目組織發(fā)展
6.5外部組織和內(nèi)部組織
6.6管理結(jié)構(gòu)類型
6.7專用的職能型管理結(jié)構(gòu)
6.8內(nèi)部項目中的混合型結(jié)構(gòu)
6.9混合型和矩陣型結(jié)構(gòu)中的兼職管理
6.10多項目蛆織中的矩陣型結(jié)構(gòu)
6.11多項目承包商
6.12項目矩陣
6.13復雜的矩陣型組織
6.14模塊型結(jié)構(gòu)
6.15用于研究工作和專業(yè)工作的扁平型結(jié)構(gòu)
6.16全球性項目組織
6.17技術(shù)合作項目組織
6.18使管理者承擔項目結(jié)構(gòu)中的責任
6.19項目經(jīng)理如何分配他們的時間?
案例分析項目經(jīng)理生活中的一天
復習與討論
第7章組建項目團隊
7.1項目團隊成員
7.2理解團隊角色
7.3團隊角色定位
7.4項目工作中的授權(quán)
7.5經(jīng)理：團隊領(lǐng)導者
7.6管理風格
7.7生命周期領(lǐng)導模式
案例分析有活力的項目經(jīng)理
7.8專業(yè)技術(shù)人員的管理
7.9權(quán)力與領(lǐng)導
7.10成功選拔的訣竅
7.11明確的職位描述
7.12理解必備的技能
7.13項目經(jīng)理與團隊頓導的技能
7.14管理中的組織才能
7.15專業(yè)技術(shù)知識
7.16事務(wù)處理技能與知識
7.17充當管理者的專業(yè)技術(shù)人員
7.18避免專業(yè)和個人偏見
7.19評定候選人是否適合某職位
7.20選擇顧問
7.21選擇顧問的標準
7.22小結(jié)
復習與討論
第8章項目團隊成員的選擇
8.1選擇中的問題
8.2團隊成員選擇活動
8.2.1討論小組的規(guī)模
8.2.2討論觀察者
8.2.3討論材料及所需設(shè)備
討論背景和討論者須知蒙特基爾鐵礦公司：模范開采與模范礦區(qū)鎮(zhèn)
8.3進行討論
8.3.1布置討論區(qū)
8.3.2討論時間的分配
8.3.3討論者須知
8.3.4觀察的基礎(chǔ)
8.3.5觀察者須知
8.4結(jié)果分析
8.5重新面試候選人
8.6此類活動在團隊發(fā)晨計劃中的運用
復習與討論
第9章項目計劃與設(shè)計
9.1目標與項目計劃
案例分析悉尼歌劇院
9.2規(guī)劃等級
9.3邏輯框架
9.4計劃工作中的語義解釋
9.5項目計劃的傳統(tǒng)方法
9.6計算機輔助計劃工作
9.7專門計劃技術(shù)
9.8范圍
9.9任務(wù)目標和項目主要計劃
9.10準確描述項目目標
9.11創(chuàng)建主要計劃
9.12項目計劃的不同層級
9.13項目活動和資源計劃
9.14BOT項目計劃
9.15合同承包商的計劃
復習與討論
第10章計劃控制工具
10.1過程綜合控制
10.2順序表
10.3預估活動持續(xù)時間
10.4流程圖
10.5箭線圖
10.6關(guān)鍵路徑圖
10.6.1確定每個活動的最早和最遲開始時間
10.6.2記錄最早節(jié)點實現(xiàn)時間
10.6.3最遲實現(xiàn)時間和關(guān)鍵路徑
10.6.4關(guān)鍵活動和關(guān)鍵路徑
10.7時差(非關(guān)鍵活動)
10.8時差的利用
10.9趕工
10.10前導圖
10.11甘特圖
10.12柱狀圖
10.13多活動圖
10.14決策樹
案例分析包裹遞送服務(wù)項目一—個簡單的決策樹
10.15計算機輔助計劃和控制
10.16選擇軟件包
復習與討論
計劃練習
第11章溝通.沖突和控制
11.1項目溝通的重要性
11.2溝通媒介和圖表工具
11.3大眾媒介的使用
11.4人際溝通
案例分析溝通專家
11.5電子媒介的優(yōu)點和影響
11.6沖突處理
11.7應(yīng)對變化
11.8誰是項目相關(guān)者?
11.9關(guān)于進行變化的溝通
11.10列出項目相關(guān)者
11.11項目相關(guān)者分類
11.12了解項目相關(guān)者
11.13與相關(guān)者的沖突和相關(guān)者之間的沖突
11.14項目內(nèi)部相關(guān)者之間的溝通
案例分析新HP扇形渦輪制造工廠擴(項目相關(guān)者簡訊)
11.15數(shù)據(jù)通訊
11.16與項目外部相關(guān)者之間的溝通
案例分析中亞跑道項目(Ⅰ)
11.17溝通計劃
案例分析中亞跑道項目(Ⅱ)
11.18項目控制
11.19管理項目承包商
復習與討論
第12章復查.調(diào)整和評估
12.1面向未來的蕾琨決策
12.2定期復查的必要性
12.3小項目復查
12.4系統(tǒng)的復查與評估程序
12.5評估
12.6衡量最佳項目工作的基準
12.7內(nèi)部復查和開工報告
12.8定期復查
12.9復查內(nèi)容
12.10項目置租碑復查
12.11特殊活動復查
12.12期終復查和評估
12.13項目后續(xù)評估
12.14長期評估中的經(jīng)驗
復習與討論
參考資料