零風險CRM項目管理

譯者序
致謝
前言
第一部分 為CRM建立現(xiàn)實的基礎
第一章 被夸大的事實
1．1 一條捷徑
1．2 進入谷底
1．3 CRM失敗的原因
1．4 是否應該責怪銷售商和咨詢顧問
1．5 謹慎查驗：是客戶的問題嗎？
1．6 高額賭注
1．7 B2B（企業(yè)對企業(yè)）——或稱基本要素
1．8 CRM的成本
1．9 先投資，再思考
1．10 BPR——關于未來
1．11 CASE和CRM的基本類推
1．12 本章小結
第二章 CRM 101——基本要素
2．1 客戶生命周期
2．2 客戶生命周期中的過程
2．3 過程的標準
2．4 從公司的角度看CRM
2．5 從客戶角度看CRM
2．6 從系統(tǒng)角度看CRM
2．7 本章小結
第二部分 CRM成功的關鍵因素
第三章 CRM的組織準備
3．1 是否應該考慮實施CRM
3．2 客戶的成熟度
3．3 過程的完善度
3．4 系統(tǒng)的完善度
3．5 人及其動機的成熟度
3．6 解讀新公司創(chuàng)造的神話
3．7 組織的準備程度
3．8 本章小結
第四章 可衡量收益的真實商業(yè)案例
4．1 商業(yè)案例
4．2 對ROI進行衡量
4．3 本章小結
第五章 可信賴的積極決策者
5．1 貢獻或犧牲
5．2 現(xiàn)實中的決策者愿意承擔嗎？
5．3 為何CEO不能是決策者
5．4 典型的指導委員會
5．5 本章小結
第六章 實際項目的范疇
6．1 CRM是過程，而不是結果
6．2 如何確定階段性的步驟
6．3 本章小結
第七章 實際預算
7．1 為什么多數(shù)CRM項目都會出現(xiàn)資金短缺的問題
7．2 年度預算還是生命周期預算
7．3 資本支出和經(jīng)營支出
7．4 進行預算的部分
7．5 誰應該擁有預算：IT還是業(yè)務
7．6 分別預算試驗階段和生產(chǎn)階段
7．7 試驗成功前不要進行大宗的軟件許可證交易
7．8 最終期望數(shù)字
7．9 本章小結
第八章 成功管理國際性的CRM項目
8．1 國際性項目具有其固有風險性的原因
8．2 國際性CRM項目是否有意義
8．3 啟動國際性CRM項目的理由
8．4 國際性項目成功的關鍵因素
8．5 本章小結
第九章 概念驗證和引入的試驗
9．1 為什么試驗是絕對的先決條件
9．2 為什么試驗對銷售部門來說必不可少
9．3 試驗應該實施多久
9．4 試驗的范圍要小，即使失敗也“可接受”
9．5 堅持范圍和目標基礎，確保盡快得到結果
9．6 不要對試驗進行集成
9．7 靈活掌握是否進行UAT
9．8 如何選擇試驗團體、地址或地區(qū)
9．9 將國際性試驗限制在一個國家內(nèi)
9．10 本章小結
第十章 通過銷售經(jīng)理引入
10．1 銷售經(jīng)理的引入為何如此重要
10．2 銷售經(jīng)理如何決定項目
10．3 如何得到銷售經(jīng)理的支持
10．4 本章小結
第三部分 CRM的風險因素
第十一章 風險因素
11．1 組織結構的變化和企業(yè)策略
11．2 顧問太多，內(nèi)部員工太少
11．3 組織結構變革的阻力
11．4 瀑布式方法
11．5 基于RFP的軟件包選擇過程
11．6 同步離線用法的復雜性
11．7 本章小結
第四部分 CRM風險分析
第十二章 風險分析
12．1 風險分析涵蓋了什么
12．2 如何利用這些風險分析
12．3 如何解釋結果
第五部分 案例研究
第十三章 案例研究
13．1 案例研究1——醫(yī)藥公司（成功的項目）
13．2 案例2——電信公司（失敗的項目）
13．3 案例3——電信：國際性項目（成功的項目）
參考文獻
參考書目
網(wǎng)址