科龍革命500天

　　科龍集團成立于1984年10月，前身系廣東珠江冰箱廠，曾為我國規(guī)模最大的制冷家電集團，最大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，最早在香港H股和國內A股同時上市的國內企業(yè)。其中“容聲”、“科龍”先后獲“中國馳名商標”。黨和國家領導人鄧小平、江澤發(fā)分別于1992年和1994年親臨科龍視察。1997-1999年，科龍集團連續(xù)3年被《亞洲貨幣》雜志評為“中國最佳管理公司”“中國最佳投資者關系公司”；1999年10月，又入選美國《福布斯》雜志評選的全球最佳300家企業(yè)。2000年3月科龍發(fā)動大規(guī)模改革，引人矚目。《科龍革命500天》中可以窺見科龍改革500多天里關于改革的三種思維。其實，作者以王國端總裁、屈云波副總裁、徐鐵峰總裁三人為線，也暗含了對這四種思維的解讀。第一種思維，以王國端為首的“瞻前顧后”思維。即他也意識到問題的存在，也想改變過去，但在行動上一直扭扭捏捏，沒有抓住問題的實質，不愿動及筋骨；到最后不得已改革時，已喪失信任，3個月后即遭“下課”命運。在科龍，持有這種思想的人不在少數，既想迎接改革，又懼怕太多的變化燃及自身。他們多數是為科龍立下汗馬功勞的老一代科龍人，沒有為改革以及改革所帶來的犧牲作充分的心理準備。第二種思維，是以屈云波為代表的“激進改革”思維。他們沒有歷史包袱，而且對科龍的積弊了解較深，因而改革的欲望相當強烈。他們掌握當代優(yōu)秀企業(yè)的運作經驗與理論，急切地想把科龍這艘巨輪帶入新的發(fā)展軌道。因此在企業(yè)里他們的表現形式為殺伐決斷，刻不容緩。他的目標是迅速取得成績，提高企業(yè)規(guī)模，才能在未來競爭中生存——贏利固然重要，但不是首要任務。第三種思維，是以徐鐵峰為首的“穩(wěn)定”思維，由于徐的歷史背景加上與科龍歷史有傳統(tǒng)的情感紐帶。因此他在改革的路徑的選擇上，堅決謀求企業(yè)的穩(wěn)定，力主在穩(wěn)定中謀求發(fā)展，反對更多的裁人換血。現在反觀起來，在這500天中，科龍改革之所以看起來推進較為緩慢，成效不明顯，根本在于企業(yè)內部這三種思維模式的沖突抵消了他們各自的力量。姑且不論這三種思維孰對孰錯，但就思想不能達至統(tǒng)一，經常左搖右擺，無法形成有效合力這一點上，科龍500天的改革能堅持下來，銷量不出現大幅下滑就已是不簡單的事情。因為這三種改革思維的沖突根源和解決責任并不在屈云波身上，也不在當時總裁徐鐵峰身上，而在于大股東的意志模糊——這又是由于大股東的資本角色和政府的公益角色經常重迭和沖突所造成的。第四種思維，凸顯轉型期中國企業(yè)變革的“歧途”該書在后文中也記錄了2001年下半年科龍大股東易位事件導致的種種變局。從改革的邏輯上，我們或許可以將產權變革視為近兩年來科龍改革已延伸到根本的環(huán)節(jié)——產權改革。他們之間存在著某種因果關系。前期的改革更主要聚焦于企業(yè)的經營層面的技術運作，是解決怎么做的問題；而產權改革主要在于企業(yè)的資本結構，它所解決的是“企業(yè)要什么”的價值命題。這種價值轉換往往導致企業(yè)重大決策權及經營方向的變遷。

　　段傳敏，筆名向華，男，29歲，1994年畢業(yè)于鄭州大學，獲法學學士學位。1994年至1998年在河南我鎵媒體任記者、編輯、編輯部主任；1998年至2000年3月任TCL電器銷售公司中原區(qū)總監(jiān)秘書兼市場部經理，其間組織過“中國女排赴鄭表演賽”、“鄭州TCL公司三周年店慶系列活動”、“TCL-美樂一周年慶典”等公關活動。組織編撰了《銷售與市場·TCL網絡制勝》特刊。1998年10月調至TCL總部公關傳媒部，組織過“TCL應對長虹資源大戰(zhàn)”、“上海財富論壇”、“昆明世博會”、“贊助金鷹獎”、“湖南衛(wèi)視快樂大本營·TCL之夜文藝晚會”、“99TCL幸福萬里行”等系列大型企業(yè)公關活動。并主編內部刊物《市場》。2000年4月調至廣東科龍電器有限公司整合傳播部，任公共關系科科長，其間組織了“空調價格戰(zhàn)”、“與小天鵝戰(zhàn)略結盟”、“科龍高層調整”、“世紀品牌工程啟動暨國際合作啟動儀式”、“進軍小家電北京新聞發(fā)布會”、“新CI啟動儀式”等系列公關活動?，F任南風窗雜志社專刊部主任。