跨文化組織：如何提升多元化組織的競(jìng)爭(zhēng)力

　　本書(shū)告訴人們?nèi)绾螐摹懊睢刂乒芾砟Ｊ健敝饾u轉(zhuǎn)入注重構(gòu)建有效的策略來(lái)管理多元化組織的模式。作者泰勒*小柯克斯描繪了多元化帶來(lái)的挑戰(zhàn)，分析了推動(dòng)多元化發(fā)展的各種作用力，并闡述了通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)、研究和教育來(lái)變革企業(yè)的創(chuàng)新策略。從以往大多數(shù)組織的管理經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，作者創(chuàng)新地提出了發(fā)展多元化組織管理的五部分系統(tǒng)模式，指引您如何在多元化氛圍變遷中最終獲得可量化的有效成果。本書(shū)還列舉了多元管理的綜合研究案例，具體分析了世界上最大的公司之一——阿爾卡公司在多元化管理方面的經(jīng)驗(yàn)。

　　泰勒·小柯克斯：密歇根大學(xué)商學(xué)院組織行為及人力資源管理專業(yè)副教授。他教授以下課程：組織診斷與咨詢、組織中的多元文化以及作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源。他同時(shí)還是泰勒·柯克斯合伙公司的創(chuàng)始人和董事長(zhǎng)，該公司致力于為面臨員工與市場(chǎng)多元化的客戶提供組織變革和發(fā)展方面的研究和咨詢。泰勒曾發(fā)表或與人合作發(fā)表論文和案例研究25篇。他的《組織中的多元文化：理論、研究與實(shí)踐》一書(shū)榮獲1994年度享有聲望的“喬治·R·特瑞”圖書(shū)獎(jiǎng)，這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)是由美國(guó)國(guó)家管理學(xué)會(huì)頒發(fā)給兩年間在拓展管理知識(shí)領(lǐng)域方面最有貢獻(xiàn)的著作的。泰勒給20多個(gè)組織提供過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織研究、教育培訓(xùn)和人力資源系統(tǒng)整合方面的咨詢服務(wù)。這些組織包括阿爾卡公司、?？诉d公司、福特汽車公司、菲勒普·道奇公司、通用電氣公司、埃麗·莉蓮公司和俄亥俄州立大學(xué)等。TOP目錄 原書(shū)總序序前言概要第l章多元化管理的挑戰(zhàn)第2章面對(duì)挑戰(zhàn)的策略第3章領(lǐng)導(dǎo)力：變革的第一要求第4章注重研究并形成衡量計(jì)劃第5章創(chuàng)造有效的教育體系第6章組織體系與實(shí)踐的整合第7章跟蹤可持續(xù)成果 TOP書(shū)摘書(shū)摘第4章注重研究并形成衡量計(jì)劃有關(guān)本書(shū)所倡導(dǎo)的變革方法其關(guān)鍵原則之一是，變革必須利用數(shù)據(jù)作為驅(qū)動(dòng)力。大家知道，即便是約定俗成而經(jīng)常使用的詞匯，在不同的人看來(lái)，也會(huì)有不同的含義。關(guān)于這一點(diǎn)，我會(huì)在書(shū)中的上下文中予以解釋。在這一章里，我將討論數(shù)據(jù)在多元化能力變革過(guò)程中的幾個(gè)方面：（1）如何利用數(shù)據(jù)來(lái)建立對(duì)變革的承諾；（2）如何用數(shù)據(jù)來(lái)有效加強(qiáng)多元化教育；（3）如何診斷多元化文化氛圍；（4）如何評(píng)估變革進(jìn)程；（5）以研究驅(qū)動(dòng)變革的一些告誡與啟示。用數(shù)據(jù)建立承諾任何一種變革都會(huì)碰到阻力——有些阻力可能會(huì)很大。實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)告訴我們，建立一個(gè)受歡迎的多元化環(huán)境所受的阻力，有可能比建立一個(gè)單一文化的組織所受的阻力更大，尤其可能來(lái)自于主流文化群體的阻力。原因很簡(jiǎn)單，主流文化群體害怕，變革將使不同文化群體都在零起跑線上，其他的次文化會(huì)通過(guò)變革這一機(jī)會(huì)，逐步占據(jù)組織文化的主導(dǎo)地位，從而可能會(huì)對(duì)主流文化的主導(dǎo)地位造成威脅。例如在對(duì)許多美國(guó)公司里，多元化工作在平等雇傭機(jī)會(huì)方面被一些人理解為是在損害傳統(tǒng)利益群體即白人群體的情況下有利于婦女和少數(shù)民族人士獲得雇傭機(jī)會(huì)。在公司兼并與收購(gòu)過(guò)程中，對(duì)多元化的關(guān)注有時(shí)被看做是一個(gè)兼容并蓄的過(guò)程，即剝奪合并中主要合作方的控制權(quán)，從而授權(quán)給較小合作方以權(quán)利。在有工會(huì)的組織中，多元化工作有時(shí)被經(jīng)理們認(rèn)為是向工會(huì)的權(quán)益傾斜等等，諸如此類。上述形式的阻力，至少有部分原因是人們對(duì)什么是多元化工作有著錯(cuò)誤的理解?？朔@種阻力的方法之一便是通過(guò)教育和溝通來(lái)達(dá)到，同時(shí)也表明，當(dāng)深刻理解了變革的重要性時(shí)發(fā)展多元化的能力對(duì)每一個(gè)組織來(lái)說(shuō)都有著長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。當(dāng)人們沒(méi)有看到組織有對(duì)多元化事務(wù)做協(xié)調(diào)的需要時(shí)，阻力也會(huì)產(chǎn)生。當(dāng)一個(gè)組織存在著人員結(jié)構(gòu)多元化的現(xiàn)象時(shí)，許多人只是沒(méi)有意識(shí)到組織會(huì)因此而有問(wèn)題需要解決，也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)這里面所蘊(yùn)含的成功機(jī)會(huì)。所以，在組織中研究的作用就是進(jìn)行創(chuàng)新突破。接下來(lái)的部分列舉了使用數(shù)據(jù)的三個(gè)例子：（1）業(yè)務(wù)案例培育；（2）引起經(jīng)理人員對(duì)變革需要的關(guān)注與重視；（3）與工會(huì)共享領(lǐng)導(dǎo)方式。業(yè)務(wù)案例培育我的第一個(gè)業(yè)務(wù)案例來(lái)自于在殼牌石油的工作經(jīng)歷。在1995年，殼牌石油成立了一個(gè)特別工作團(tuán)隊(duì)，來(lái)發(fā)展一套多元化的方法，期望使公司在這方面達(dá)到更高的管理水準(zhǔn)。這一小型團(tuán)隊(duì)的成員經(jīng)常在“辯論室”里會(huì)面。在辯論室里他們對(duì)大批的數(shù)據(jù)和材料進(jìn)行分析，貼在墻面四周的新聞紙展示了他們的思想，這樣的場(chǎng)景給人印象深刻。最優(yōu)先的任務(wù)之一是培育一個(gè)“商業(yè)案例”，表明公司為何在多元化變革中進(jìn)行投資，且多元化與公司的金融成功緊密相連。他們首先形成了他們的思考邏輯：多元化的能力是團(tuán)隊(duì)有效工作的關(guān)鍵，它將改進(jìn)公司人力投入的質(zhì)量。作為一個(gè)顧問(wèn)，我和他們非常和諧地在一起工作，他們卻用公司內(nèi)部和外部的數(shù)據(jù)來(lái)支持這些觀點(diǎn)，并最終建立他們的協(xié)調(diào)策略。當(dāng)他們的報(bào)告提交到公司執(zhí)行委員會(huì)時(shí)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的所有提案都贏得了執(zhí)行委員會(huì)成員的支持。使用過(guò)硬的數(shù)據(jù)而清晰表達(dá)業(yè)務(wù)案例是其成功的重要組成部分。盡管這個(gè)例子所涉及的是一個(gè)大型的私營(yíng)企業(yè)，但業(yè)務(wù)案例所采用的方法是針對(duì)特定組織的相關(guān)數(shù)據(jù)，所以它也可以在任何一種類型的組織里有效應(yīng)用。用一個(gè)小型法律公司的經(jīng)營(yíng)案例來(lái)說(shuō)，該業(yè)務(wù)案例結(jié)構(gòu)框架的一部分可能就是潛在客戶的分布范圍正在發(fā)生變化，它包括墨西哥和遠(yuǎn)東地區(qū)的人口。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明了潛在客戶在種族分布上變化的重要性以及這些變化對(duì)公司業(yè)務(wù)所顯示出的實(shí)用性。它可能展示這些非傳統(tǒng)客戶群體的潛在市場(chǎng)，并證明提供高質(zhì)量法律服務(wù)的某些特定方面可能與滿足這一客戶變化會(huì)有所不同。這個(gè)調(diào)解策略可能包括雇傭拉丁美洲和亞洲地區(qū)的律師和職員，開(kāi)發(fā)語(yǔ)言課程，進(jìn)行文化意識(shí)教育。這些特色有別于殼牌石油公司，但過(guò)程卻是一樣的。引起經(jīng)理人員對(duì)變革需要的關(guān)注與重視多元化業(yè)務(wù)案例的培育與發(fā)展，只是利用數(shù)據(jù)來(lái)增加對(duì)變革計(jì)劃進(jìn)行效果承諾的一種形式。為了用不同的事例進(jìn)行說(shuō)明，我將借鑒阿爾卡公司的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。幾乎每一個(gè)在場(chǎng)的人都表示贊同，從領(lǐng)導(dǎo)者承諾方面來(lái)說(shuō)一次具備分水嶺意義的事件就是1997年秋天那次業(yè)務(wù)單位主管和資源單位主管會(huì)議。在這次會(huì)議上，大家提出了關(guān)于多元化方面的大量數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)是從公司的4～5個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)的調(diào)查和訪談中得來(lái)的。把與各層級(jí)的員工進(jìn)行訪談中得來(lái)的各種觀點(diǎn)寫(xiě)在黑板上或陳列于辦公室墻面的四周。高層領(lǐng)導(dǎo)然后會(huì)到“墻”這邊來(lái)閱讀這些信息。經(jīng)過(guò)行為和環(huán)境證實(shí)的許多信息，總的說(shuō)來(lái)逐漸削弱了公司的核心價(jià)值和政策。有關(guān)內(nèi)部數(shù)據(jù)的這一簡(jiǎn)單體驗(yàn)對(duì)項(xiàng)目的影響是非同尋常的。這次會(huì)議對(duì)構(gòu)筑阿爾卡公司變革計(jì)劃的支持顯然是激動(dòng)人心。以數(shù)據(jù)促進(jìn)與工會(huì)的共享領(lǐng)導(dǎo)方式用數(shù)據(jù)來(lái)建立承諾的另外一個(gè)例子，也源自于阿爾卡公司，這里涉及工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者這一方面。本書(shū)的重要主題之一就是在有工會(huì)存在的地方，工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)參與多元化變革工作對(duì)工作的成功起著重要的作用。。當(dāng)我們開(kāi)始在阿爾卡的一個(gè)業(yè)務(wù)單位的工作時(shí)，地區(qū)工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度，先是中立，繼而強(qiáng)烈對(duì)抗。在第3章曾提到過(guò)，在我和地區(qū)工會(huì)主席的第一次會(huì)面中，他強(qiáng)烈反對(duì)實(shí)施多元化管理計(jì)劃。然而，經(jīng)過(guò)我們一系列的會(huì)談，并向他提供了從工作中收集而來(lái)的大量數(shù)據(jù)，工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的觀念逐步轉(zhuǎn)變了過(guò)來(lái)，對(duì)多元化問(wèn)題解決的支持度也逐漸增加了。很顯然，僅僅是這些提供的數(shù)據(jù)并不能使我們的工作關(guān)系得到這么大的改善，但是這的確是一個(gè)最主要的因素。在該案例中，當(dāng)工會(huì)主席提出要看最近完成的對(duì)于小時(shí)制勞動(dòng)力的多元化氛圍評(píng)估的結(jié)果時(shí)，我認(rèn)為這是一個(gè)極大突破。他用以前被運(yùn)用倒計(jì)時(shí)制勞動(dòng)力管理方面的數(shù)字來(lái)質(zhì)疑今天評(píng)估的結(jié)果，也懷疑在工廠的年薪制的勞動(dòng)力當(dāng)中，或者是在小時(shí)制的工人和他們的主管當(dāng)中，這種與多元化相關(guān)的問(wèn)題是否會(huì)被提出來(lái)。數(shù)據(jù)很清楚地顯示，大多數(shù)與多元化相關(guān)的問(wèn)題很公平地應(yīng)用到組織的年薪制和小時(shí)制的員工身上。我的同事和我提出了“小時(shí)制”必要性的報(bào)告，同時(shí)將結(jié)果提交給了工會(huì)高層領(lǐng)導(dǎo)。隨后，我們?cè)诠?huì)各部門(mén)成員參加的會(huì)議上也提出了同樣的數(shù)據(jù)。這個(gè)研究數(shù)據(jù)的作用在于，它幫助工會(huì)主席和其他領(lǐng)導(dǎo)為調(diào)解和改善工廠的多元化氛圍而提供強(qiáng)有力的支持方面做出決策。直到現(xiàn)在，他們?nèi)匀辉诶^續(xù)遵循這個(gè)承諾?！璗OP 其它信息 裝幀：精裝頁(yè)數(shù)：136 版次：2002-3-1開(kāi)本：20開(kāi)